Valget mellom behandlingstilbud til befolkningen og nødvendige sykehusbygg

Denne problemsstillingen bør være uaktuell da det er størrelser som ikke skal settes opp mot hverandre. Et systemproblem i dagens styring av helseforetakene er at kapasiteten i behandlingstilbudet ikke tilpasses behovene, og kan bli en «restkategori» når andre kostnader er trukket ut.  Vi vet at det sjongleres med kapasiteten, bemanningen og kvaliteten i behandlingstilbudet for å «rydde plass» til nødvendige sykehusbygg. Hvor kritisk kapasiteten er innenfor noen fagområder er det vanskelig å få oversikt over.

Det såkalte «sørge for» ansvaret betyr en rettslig forpliktelse til både å ha oversikt over kapasiteten i sykehus og nødvendige spesialisttilbud. Det skal benyttes som målestokker for styrene og ledelsen.

Ved alle nye bygg, er det et valg mellom behandlingstilbud og bygg. Store investeringer, som kanskje gjøres hvert 50 år, tas ved å kutte i kapasiteten, og jo større bygg jo større kutt. Tilsynelatende vurderes ikke risiko med utgangspunkt i situasjonen før det kuttes.

Det har dessuten vært en overdrevet tro på effektiviseringsgevinster ved å drive størst mulig. I Oslo har vi det største sykehuset i Norden. Med toppstyring blir det mange trinn fra der pasienten behandles til beslutningstakere som fordeler ressurser og legger rammene for kapasiteten. Risikovirksomheter kjennetegnes av god oversikt over risiko og systemer for oppfølgning. Det må vurderes hvordan helseforetakene med sitt topptunge styringssystem kan bli i stand til å begrense risiko og hva som er «kritisk» størrelse og «kritisk» avstand for reell ansvarsplassering.
Planer om nye sykehusbygg vekker begeistring, men det informeres i liten grad om hvilke veivalg som må tas og om virkningen av et slik vedtak.

Eksperter har advart i mange saker og sammenhenger, om hvordan kapasiteten reduseres som følge av kutt år etter år, men tilsynelatende er ikke denne informasjonen tilgjengelig. Seniorrådgiver i Sintef Tarald Rohde ga 12. oktober 2016 sine analyser av den gigantiske sykehusbyggingen i Oslo (DN). Han hevder det vil føre til «en ørkenvandring som lar ventelisteproblemer og personellmangel leve videre». Det kommer ikke frem i de vedtakene som er truffet i styrene for Oslo Universitetssykehus (OUS) og Helse Sør-Øst (HSØ), som begge ga tilslutning til planene om store investeringer i nye sykehusbygg. Virksomheten ved Ullevål skal legges ned på sikt – og erstattes med et nytt storsykehus på Gaustad. Ullevål er i dag Norges største traumesykehus.

Rohde uttaler: «Som samfunnsøkonom og sykehusforsker kan jeg imidlertid ikke se at planen verken er realistisk eller fremtidsrettet.» Som forsker med interesse for governance, styring og fovaltning, stiller jeg spørsmål ved hvorfor ikke det er tilstrekkelig beslutningsgrunnlag for beslutninger som berører svært mange og omfatter milliarder av kroner og hvorfor ikke risiko ift pasienttilbudet, kalkyler, og alternativer, følger styresaker. Det siste er at systemet ikke «lærer» av feil. Det er nok erfaring og dokumentasjon, både med omstillinger og sammenhenger mellom bygg og kapasitet, fra  St. Olav, Ahus, og mange år med en uforutsigbar situasjon med høy risiko ved Oslo sykehusene. Det er vanskelig å forestille seg hvordan dette virker og hvordan det fortsetter år etter år, med sløsing og forhøyet risiko. Vi har fått et nytt styringsfenomen i norsk forvaltningen, innenfor et område som er svært viktig for befolkningen.

Måten Oslo sykehusene ble omstilt på, skjedde til tross for klare råd fra eksperter om risiko som måtte håndteres, og med en vedvarende vanskelig økonomisk situasjon. Det gjorde ikke inntrykk på beslutningssystemet som turet frem, noe som siden er godt dokumentert av Riksrevisjonen og andre. Det som sjelden trekkes frem er at et stort antall pasienter ble direkte skadelidende, ved Ahus, Vestre Viken og ved OUS, og at det mange steder er vanskelige arbeidsvilkår for de som skal møte pasientene. Et beslutningssystem som ikke har tilstrekkelig oversikt over – og interesse for – kjerneoppgavene, er et farlig system. En annen dimensjon er hvordan myndigheten er fordelt, og hvordan et system med offentlig finansiering og offentlig tjenester, kan styres politisk.

Nå er planen at det nye 87 000 kvadratmeter store sykehuset bygger, skal sentralisere mange funksjoner. Hvilken kunnskap foreligger om slik sentralisering i en risikovirksomhet?

Og hvordan oppnås det ressurser til dette nybygget. Rohdes vurdering er at sjansene er små for at sykehuset vil bli bygd fordi det krever investeringer av en størrelse som det trolig ikke vil finnes penger til. Hva blir da alternativet, og hvordan virker planene om nybygg på mulighetene for å løse dagens og morgendagens problemer?

I dag er kapasiteten kritisk lav flere steder i dette systemet, det mangler fagpersoner, og sykehuset har landets lengste ventetid. VI snakker om sykehus som tidligere var spydspisser for spesialisert og moderne medisin, som Radiumhospitalet og Rikshospitalet. Og hvilke lokaler tilbys alvorlig syke pasienter og helsepersonell som møter pasientene hver dag.

Hvor realistiske er planene? Tidligere direktør Siri Halten måtte trekke seg ra det regionale helseforetaket ikke aksepterte planen om vel 17-18 milliarder i 2011, i «Arealutviklingsplan 2025». (http://docplayer.no/3081249-Oslo-universitetssykehus-arealutviklingsplan-2025.html).

Aker ble nedlagt uten nødvendige analyser av kapasitet, og pasientgrunnlaget ble flyttet til overfylte AHUS. Med denne overflyttingen ble antallet innmeldte skadesaker fordoblet fra ett år til annet, og VG hadde en serie med saker som fortalte om konsekvenser for pasienter som ikke fikk seng og om skader. Etter hvert ble det også dokumentert hvordan First house ble brukt til omdømmebygging. Det manglet ikke på vurderinger av risiko, konstruktive forslag om å benytte «virksomhetsoverdragelser» osv., men det var ingen lydhørhet. Tilsynelatende treffes svært viktige beslutninger uten nødvendig beslutningsgrunnlag, gang på gang.

I dag synes det klart for flere at Aker ikke skulle vært nedlagt og bør gjenåpnes, for å unngå fortsatt sløsing med ressurser. Lofthus er blitt direktør i Helse Sør-Øst, og har hatt ansvaret for premissene for vedtaket.

Bjørn Erikstein og Cathrine Lofthus overtok etter hvert ledelsen for Oslo sykehuset. Erikstein hadde tidligere vært direktør i Helse Sør, og siden ansatt i departementet. De la Hatlens planer i skuffen, og formulerte Campus Oslo. Kostnadene ble brått doblet, og estimert realiseringshorisont økte også drastisk. Det ble brukt store ressurser på utredning. Det lå i kortene at dette var av en annen dimensjon enn motivasjonen for å slå sammen sykehusene i Oslo og kunne ikke få gjennomslag. I januar 2016 ble forslaget estimert til 38 milliarder kroner, og omfatter omleggingen og «å flytte Ullevål sykehus». OUS skal bygge nytt lokalsykehus på Aker, pusse opp og bygge nytt på Radiumhospitalet, og å etablere en ny sikkerhetsavdeling for psykiatriske pasienter.

I dette anslaget var ikke milliardbeløpet til en sikkerhetsavdeling med. Da forslaget kom til styret i HSØ på forsommeren var prisen brått halvert, til 20 milliarder kroner. Men ikke oppgavene. Er dette lek med tall? Det kan forventes at estimater gjøres på et realistisk og opplyst grunnlag.

Sammenslåingen av sykehusene i Oslo har medført en ny form for sårbarhet i sykehustilbudet, som vi ikke har hatt tidligere. I tillegg til hvordan driften har blitt påvirket år etter år, med en negativ spiral, mange har kalt det år med «vanskjøtsel» som har gjort stor skade, viser sårbarheten seg med styringssystemet, at det ikke fungerer. Med det nye vedtaket er det lite som peker i retning av at denne utviklingen, snus.

Det foreligger nå solid dokumentasjon på feilberegninger av sammenslåingen, og av kapasitetsberegninger, og at de kalkulerte stordriftsfordeler og gevinstrealisering ved å slå sammen sykehus som allerede er i største laget, i beste fall var naive. Skal vi fortsette å eksperimentere med sykehustilbudet i landet eller tar noen ansvar for at vi får et system som er i stand til å ta dette ansvaret?