Strategisk ledelse og omstillinger

Strategisk personalledelse vil si å utvikle og mobilisere ansatte og deres kompetanse, forskjellighet og mangfold, som viktige konkurransefortrinn for virksomheten. Det bidrar til høyere effektivitet, kvalitet og lønnsomhet.
En endringsvillig og innovativ organisasjon kan bare oppnås gjennom ansatte som bidrar aktivt – og gjennom ledere som tilrettelegger for dette. Det vil være en organisasjon som tiltrekker seg, beholder og videreutvikler verdifulle ansatte for virksomheten.
En god leder er opptatt av sine medarbeidere og de tjenester som skal ytes. En god leder ser de ansatte, kjenner fagområdet – og forstår sin rolle og hvordan den kan brukes for å tilrettelegge for oppgavene i virksomheten og rammevilkårene. Gode ledere er opptatt av at enheten skal fungere godt og ser at ansatte har en viktig rolle i den forbindelse. Gode ledere har en kombinasjon av åpenhet, ydmykhet og trygghet, evne til å vise retning og til å fremme mangfold. Åpenhet for at ansatte kan bidra med annen tenkning og kompetanse og ved mangfold blant medarbeidere øker muligheter for variasjon og dynamikk. Det å «tåle» å være leder betyr distanse til egne «primitive reaksjoner». Lederrollen krever interesse for medarbeidere og nok romslighet for å oppnå god dialog og gode prosesser. Ved å bygge på ansattes forutsetninger og bidrag, kan motivasjon, engasjement og innsats styrkes. Ledere som er opptatt av å bli kjent med ansattes ulike egenskaper og å finne «talentet» hos den ansatte, skaper muligheter og positive forventninger. Det gir også trygghet for læring av feil
Ledere er avhengig av korrektiver fra egne ansatte, og må forvente å stå i misnøye og konflikter. Som leder må man tåle å bli konfrontert med synspunkter og avgjørelser. Selv om lederen viser retning og tar andre valg, vil korrektiver være viktige bidrag i prosessen.
Gode ledere tåler og verdsetter motstand og det som ligger i å ta lederansvaret. Gode ledere innser at spisskompetansen er hos medarbeidere og at den må brukes både i driften og i omstillingsarbeid. Gode ledere gjør en forskjell.

– Ledelse gjennom ansatte
Ledelsen arbeider gjennom ansatte ved aktiv bruk av motivasjon, engasjement og kunnskap. Ledelsen ser ansatte og hvordan de kan benyttes som premissgivere og for å nå resultater. Dette er noe annet enn «konsensusledelse» som brukes som skjellsord og om handlingslammelse. Beslutninger baseres ikke på konsensus, men på kompetanse og opplyste prosesser. Noe av forklaringen på alvorlige feilbeslutninger, er nettopp at grunnlaget var feil. Det er kostbart for virksomheten på flere måter. I offentlige virksomheter, som sykehus, rammer det mer enn virksomheten, også befolkningen og samfunnet.

Fokuset på ansatte settes i system med kompetanseplaner, dialog og ulike prosesser og tas i bruk ved rekruttering og for å utvikle medarbeidere. Grad av tilrettelegging vil variere med virksomheten karakter. Men en bevissthet om hvilken kompetanse som behøves og hvordan denne tilegnes og benyttes er uansett viktig. Ved at virksomheten har både kortsiktige og langsiktige mål, kan flere verktøy benyttes, men man kommer langt med oversikt og planer for utvikling av ansattes kompetanse.

Lederen i kompetansevirksomheter erkjenner å være avhengig av å få innspill og bidrag fra andre. Lederen har kompetanse av overordnet og strategisk karakter, men må ta i bruk kompetanse fra de ulike leddene i verdiskapningen, for å kunne nå de mål som settes. Ansatte med ulik kompetanse og uenighet bidrar til at saker blir tilstrekkelig opplyst gjennom diskusjon. I teamarbeid er denne dynamikken et grunnlag for kreativitet og utvikling. Fokuset på medarbeideres betydning i verdiskapningen får betydning for hvordan ledelse utøves. Lederen retter på denne måten oppmerksomheten mot medarbeideren og på hvordan man som leder kan ta i bruk og stimulere til innsats. Innsikt i egne styrker og utfordringer er nødvendig for å kunne være en god leder.

Det settes mål for virksomheten og i de enkelte enheter, men det må også settes mål for den enkelte medarbeider. Strategisk ledelse innebærer systematisk og løpende dialog med hver enkelt, om mål og måloppnåelse (også utover medarbeidersamtaler), om virksomheten, prosjekter og prosesser. I strategisk lederskap er ikke «styringsretten» tema, selv om den ligger der. Nei, en leder som må påberope seg «styringsretten» stadig vekk signaliserer det motsatte av strategisk ledelse: fokuset vendes mot en selv som den med myndighet – mens strategisk ledelse innebærer fokus mot ansatte og deres bidrag som viktige for virksomheten.

En strategisk leder har følgende fokus: hvordan tilrettelegge for at ansatte bidrar med verdiskapning og deltar aktivt i drift og utvikling med sin kunnskap. Hvem er min ansatte, hvilken kompetanse har de som grunnlag for videreutvikling og talenter og egenskaper, og hvordan kan jeg bruke dette i samarbeid med andre for kompetanseoverføring? En slik tilnærmingen bidrar til at egenskaper og kompetanse benyttes aktivt. Det tilrettelegges for læringsmiljøer, teamarbeid og det oppnås synergieffekter.

Felles forståelse for situasjonen i virksomheten er utgangspunktet for at ansatte og ledere sammen tar del i «fellesprosjektet», selv om det innebærer både nedgangstider og bedre tider. Verdiskapning, effektivitet og måloppnåelse ved bruk av kompetanse og motiverte ansatte som gir mer til virksomheten. Ansatte som tar ansvar og eierskap. Bedre utnyttelse av ressurser, også fordi det investeres i dialog og ansatte slik at konflikter forebygges. God dialog bidrar til viktig informasjon og felles forståelse og øker muligheter for å løse konflikter i tidlig fase på et lavest mulig nivå.

– Krav til ledere i helsetjenesten
I helsetjenesten er det mange dyktige ledere, men det finnes også ledere som ikke har tilstrekkelig interesse av å ta lederrollen eller utøve ledelse på en måte som fremmer drift og utvikling. Slike ledere kan gjøre stor skade utover å ramme virksomheten. Det kan medføre systemsvikt og gi langvarig svikt i behandlingstilbudet til befolkningen, kapasiteten og kvaliteten.

Ledere må ha kunnskap om de «spilleregler» som gjelder i arbeidslivet og samfunnets forventninger til helsetjenesten, som uttrykkes gjennom lovkrav. Det er krevende å være leder i helsetjenesten fordi det ofte er komplekse kompetansevirksomheter med stor betydning for befolkningen. Det er en rekke krav som skal fylles. Det må legges stor vekt på rekruttering og kontinuerlig utvikling av kompetanse i takt med den medisinske utviklingen, gjennom samarbeid, veiledning, supervisjon og kurs.

Det stilles i lovgivningen krav til hvordan virksomheten er organisert, til behandling av pasientinformasjon og av pasienter, til prosedyrer og meldinger og til offentlighet og åpenhet. Pasienter har rett til nødvendig behandling til riktig tid. Ledere må tilrettelegge for nødvendig kapasitet og kompetanse og varsle oppover dersom lovkrav ikke kan oppfylles, ev til Statens helsetilsyn eller andre. Ledere skal tilrettelegge for helsepersonells lovbestemte plikter, og må således kjenne til disse kravene.

Viktige beslutninger i offentlig helsetjeneste skal baseres på et «opplyst» grunnlag og på det oppdraget tjenesten har. Beslutninger vil også være gjenstand for offentlighet og kritikk. Det vil også tjenesten som sådan, særlig i situasjoner med uheldige hendelser og feil. Det ligger i lederrollen å «tåle» åpenhet om feil og kritikk, også den uberettigede kritikk.

– Mangfold og dynamikk
Mangfold på arbeidsplassen er erkjent som viktig og nødvendig i de fleste deler av arbeidslivet, men mangfold står i motsetning til standardisering og kategorisering, noe som oppfattes som nødvendig for effektiv og forutsigbar drift. Systemer og mennesker vil stagnere ved for stor grad av standardisering og reproduksjon, altså faste rutiner og vaner, men det skaper trygghet. De fleste nye oppdagelsene kommer ved at det skapes rom for forskning og utprøvning. Økt variasjon er grunnlaget for nytenking, forbedring og fornyelse. Strategier for problemløsing, prosjektutvikling eller oppdagelser åpner for ukjente utfall. Nyskapning kan ikke planlegges, men det kan gis rom for nytenkning og nyskapning av ukjent verdi. Ledelse av komplekse organisasjoner kan være å manøvrere og utforske med ulike strategier og å utfordre medarbeidere til det samme. Være åpne for ny tenkning, nye metoder og arbeidsformer.

Som leder er mangfold hos ansatte med forskjellige egenskaper, kompetanse og interesser et bidra til variasjon og dynamikk både i drift og utvikling av virksomheten. Det kan tas aktivt i bruk ved ledelse, som for eksempel sammensetning av team. Ledere som ser tar aktivt i bruk ulike talenter og ulikhet som en styrke for virksomheten, bidrar til at ansatte utvikler virksomheten utover de rammer lederen ser. Helsetjeneste med medisinske fag i utvikling, må tilrettelegg for at ansatte benyttes for innovasjon. Mangfold utfordrer lederstilen som må tilpasses den enkelte . Ledere må utvide sitt ledelsesspekter. De beste ledere makter å tilpasse lederstilen etter slike variasjoner. Flere legger vekt på sosial og kulturell intelligens og kommunikasjonsferdigheter som viktige lederegenskaper i tillegg til fagkompetanse, økonomi og administrasjon . Det kan trenes på å øke handlingsmønsteret som leder, for eks på å «se» sine medarbeidere og på ulike kommunikasjonsteknikker.
Les mer om hvordan kulturell intelligens kan trenes: http://www.difi.no/artikkel/2010/09/haandbok-i-kulturell-intelligens

– Teknikker, lovkrav og ledelse som understøtter ledelse
Det finnes teknikker og lovkrav som skal understøtte god ledelse i helsetjenesten. Først og fremst ved rutiner, systemer og lovkrav for at ansatte involveres og høres – og ved krav til beslutninger og offentlig innsyn. Slike krav finnes både i helselovgivningen, i arbeidsmiljøloven, forvaltningsloven og offentlighetsloven.

En intuitiv leder vil sørge for løpende dialog med ansatte med involvering og høring. Ansatte må forstå betydningen av sine bidrag. Jevnlig og løpende informasjon og dialog om virksomheten er viktig. Lederen må sørge for at mål og planer utvikles sammen med ansatte. I tillegg bør det etableres faste kontaktarenaer mellom ledelse og ansatte. En dialog med tillit bygger på åpenhet med hverandre og forståelse for hverandres roller, med samtidig med mål om felles forståelse av hva som er viktig for den enkelte og for virksomheten. Jevn og kontinuerlig kontakt gjennom hele året er viktig for å kunne få kunnskap og forståelse. Ledelsen må forutsette at tillitsvalgte er en stemme for ansatte og tar ansvar for å ta saker og standpunkter tilbake til ansatte. Det må skapes dynamikk i dialogen ved at ny kunnskap kan medføre endring i standpunkter.
Gjennom avtaler kan tillitsvalgte på vegne av en gruppe ansatte , påta seg oppgaver og arbeidstid utover det som følger av lovgivning. Avtaler er gjensidige og frivillige mellom i utgangspunktet likeverdige parter. Hvordan de forvaltes legger grunnlag for om partene er villig til å videreføre de og ev inngå nye avtaler. Respekt for avtaler er grunnleggende for opparbeidelse av tillit og samarbeid.
I arbeidet med å bli en god leder og i lederutdanning, er bruk av verktøy som å involvere og ansvarliggjøre ansatte et viktig element og å trygge ledere på å forholde seg ulik kompetanse og ulike synspunkter.

Et spørsmål ledere bør stille er: Hvordan kan jeg bidra til at ansatte engasjerer seg og tar ansvar for både drift og utvikling, at ansatte er motivert for å bruke og utvikle egen kompetanse og for å bruke seg selv i virksomheten. Lederens faktiske muligheter til å få riktige og gode mål og resultater øker ved å forlate styringsretten som et virkemiddel. Den øker ved at de ansattes kompetanse og engasjement benyttes og ved at det enighet med ansatte – og med tillitsvalgte som er valgt representant for de ansatte.

Det stilles en rekke formelle krav til hvordan omstillinger skal gjennomføres. For ledere som ønsker effektive og kvalitativt gode er det avgjørende med tidlig og reell involvering av tillitsvalgte og ansatte. Ledere som er opptatt av virksomheten er opptatt av godt resultat og tilrettelegger for at omstillinger kan korrigeres underveis i prosessen dersom det viser seg at opprinnelig vedtak ikke er hensiktsmessige.
I komplekse kompetansevirksomheter kan ikke god drift og effektive omstillinger oppnås uten å ta i bruk ansatte kompetanse og reelle prosesser med tillitsvalgte. De virksomheter som «jukser med å bruke «skinnprosesser» må som regel betale mer enn det som ble spart i prosessen, gjennom at det treffes feil avgjørelser som blir kostbare beslutninger, kamper om virkeligheten, mistillit fra ansatte – og ev i befolkningen – og fordyrende og langdryge prosesser.

Med tett dialog med ansatte under omstillinger vil det som viser seg å være uriktige avgjørelser kunne justeres underveis når effekten av vedtaket viser seg. På denne måten blir det mulig å gjøre justeringer underveis utfra ny informasjon. I store omstillinger er det alltid nødvendig med slik fleksibilitet.

For å oppnå samarbeid med tillitsvalgte og ansatte må målet med omstillingen være klart og forståelig – og de prosesser som planlegges må ivareta behovet for nødvendige opplysninger underveis tas med i grunnlaget for nye avgjørelser. Omstillingen må være påvirkelig for å unngå at den baseres på feil grunnlag. I store omstillinger må både vedtak og prosesser som er reversible dersom kalkylene de baseres på viser seg og være feil. Det å ha et omforent bilde av situasjonen i virksomheten er grunnlaget for beslutninger som treffes. Både ledelse og tillitsvalgte må ha åpenhet om de faktiske utfordringer i virksomheten. En situasjon med «kamp» og konflikt om de faktiske utfordringer gir et dårlig utgangspunkt for felles forståelse om utfordringer og samarbeid. Målet for ledelsen må være at tillitsvalgte bidrar til samme forståelse for virksomheten og prosesser internt i egen gruppe for å understøtte de felles mål som er satt – og at nødvendig faglig kompetanse kan tas i bruk i prosessen. Dette kan oppnås gjennom tillit og godt samarbeid.