Tillit i ledelse og styring

I aftenposten i dag 9. desember 2011, peker professor i økonomi Katrine Nyborg, på en viktig faktor i samfunnet:

Tillit som avgjørende for økonomisk effektivitet.

«Et samfunn av pålitelige er ikke bare tryggere og vennligere, men adskillig mer effektivt», sier Nyborg. Effekten av tillit gjør seg gjeldende på mange områder.

I ledelsefilosofi har det vært en betydelig dreining de siste 100 årene, fra troen på autoritær ledelse ovenfra og ned med absolutte lydighetskrav i linjen, implementering av kompetanseledelse som sørger for åpenhet, reell involvering og å innhente premisser før viktige beslutninger tas. Noe av den samme endringen har vi sett i foreldreskap og oppdragelse. Og i hvordan land styres. De siste årene har stadig flere regimer med totalitære ledere blitt fjernet.

Det har også vært en endring i synet på eierskap. Fra at få har og definerer eierskap til å sette som mål at flere eier og får opplevelse av eierskap – også til hvordan samfunnet og virksomheten utvikles og drives.

I følge Nyborg er Norge er et av de landene i verden der folk oppgir å ha aller størst tillit til andre. Hun viser til at få uker etter 22. juli fant forskere til og med at folk rapporterte om økt tillit: Når intervjuobjekter ble bedt om å plassere seg selv på en skala fra 1 til 10, der 1 tilsvarte «man kan ikke være forsiktig nok» og 10 «de fleste mennesker er til å stole på», svarte folk i snitt 6,0 i mars/april, og 6,9 i august 2011 (Wollebæk m.fl., ISF/Rokkansenteret). Økningen gjaldt ikke tillit til nære relasjoner, men til grupper av mennesker man typisk ikke kjenner personlig – for eksempel «mennesker av en annen religion» og «de som bor i Norge».

I følge Nyborg er et samfunn av pålitelige er ikke bare tryggere og vennligere, det er også adskillig mer effektivt. Kjøpere og selgere kan ta sjansen på gjensidig gunstige transaksjoner, selv når de vet det er mulig å bli lurt.

I arbeidslivet vil det bety at de ansatte og arbeidsgiver kan stole på at ingen forsøker å lure den andre – og at avtaler er til å stole på. Tidligere var det nok med et håndtrykk som dokumentasjon på avtale.

Oppstår det uenighet vil begge parter prøve å løse den ut fra hva som er rimelig og hensiktsmessig, Ved tillit vil man velge sine kamper. En konfikt kan ha større kostnad enn det enkelte slaget.

Aktivt bruk av tillit som ledelse – og styringsinstrument, er gjenganger i utviklingene av arbeidsgiverpolicy.

Det finnes mye dokumentasjon på at tillit, åpenhet, involvering og samarbeid fører til bedre resultater og effektivitet, særlig i forbindelse med store omstillinger.

Tillit gir grunnlag for utvikling av virksomheter og felles ansvar gjennom avtaler.

Når tillit ikke vektlegges oppnås det motsatte, nemlig parter som beskytter seg mot utvikling og ved å ta forbehold på grunn av redsel for å gi slipp på status que.

Det vil også vise seg ved sprikende oppfatning av innholdet i avtaler som er inngått. Hva partene la til grunn som forutsetninger bilr mindre viktige enn hvordan avtalen kan utnyttes her og nå.

Ved forsøk på å utnytte situasjoner på bekostning av tillit, vil mye gå tapt på veien.  Øket konfliktnivå og energitap er resultatet. Og større økonomisk kostnad enn det som var nødvendig.

Virksomheter kan ha ulik policy bruken av tillit. En virksomhet som ikke vektlegger tillit, har ledere som styrer selv, involvering er kun «en øvelse man gjør» – uten betydning, og avtaler tolkes i hytt og pine. Resulatet er lite effektiv drift, demotiverte ansatte og reduserte muligheter for utvikling. Tillitsvalgte i slike virksomheter vil være i kontinuerlig konflikt og kamp. Det er kampen mot ledelsen og eier som gir samhold blant ansatte.

Virksomheter som vektlegger tillit, vil legge vekt på ansattes bidrag, åpenhet fremfor lydighet –  og bruk av avtaler.  Ansatte tar ansvar og er i kontinuerlig dialog med virksomhetens ledelse.Ansvarliggjøring av ansatte gir både bedre opplyste beslutninger, mer motiverte ansatte og effektiv drift, kort fortalt. Tillitsvalgte i slike virksomheter blir en viktig bidragsyter for ledelsen og hjelper ledelsen med å skape forståelse blant ansatte for virksomhetens situasjon og behov.

De fleste arbeidsgiverorganisasjoner utøver sin rådgivning i henhold til denne policyen. Det samme gjelder virksomheter som ønsker effektiv drift.

Til seg selv som leder kan noen kontrollspørsmål stilles: Bygger jeg på tillit, eller overvåkning og kontroll? Ser jeg verdien av å la de ansatte ta del i beslutninger? Er jeg til å stole på  – eller prøver jeg å utnytte situasjoner? Ønsker jeg å løse konflikter med den eller de det gjelder – og i dialog? Svarene kan avsløre hvilken policy du legger til grunn som leder. Om du bruker tillit.