Hvordan oppdage at lederen svikter?

IMG_8062

Det å bli en god leder krever mye tid, engasjement, kunnskap og arbeid, også med egen personlighet. Lederen må kjenne virksomheten og medarbeidere, og ha interesse av å drive godt og investere i videreutvikling. Ledere må være opptatt av sine medarbeidere, deres talenter og muligheter for utvikling. En leder må ha kunnskap og interesse for det som skal ledes for å makte å bruke kompetansen og ressursene i virksomheten riktig. Og for å forstå betydningen av et best mulig grunnlag for viktige beslutninger i virksomheten, og av å fordele myndighet og oppgaver på riktig nivå. En god leder har fokus på kjerneoppgaver i virksomheten, de mål som settes og på medarbeidere.

Ledelse er både et privilegium og en krevende oppgave. Som leder får du tilgang til informasjon og makt. Det forplikter til å være en god rollemodell og til å være ambisiøs. Maktmotivet er en drivkraft og en nødvendig forutsetning for å bli verdifull for virksomheten, men langt fra nok. Maktmotivet må kombineres med interesse ledelse av medarbeidere for at de skal lykkes. Målestokken er ift det virksomheten skal levere av tjenester og varer. Uten denne interessen tas ikke lederansvaret. Ledere som misbruker sin makt oppnår et klima med konflikter, demotiverte medarbeidere og at ressurser brukes feil. Det er kostbart med ledere som ikke fungerer og som erstatter dialog med ensidig styring og konflikter. 

Hvordan identifisere svikt i ledelse?
De fleste artikler handler om hvordan ledelse bør utøves og hva som kjennetegner god ledelse. I dette blogginnlegget er oppmerksomheten på hvordan svikt i ledelsen kan oppdages.

De som skal ledes er de første som oppdager at en leder ikke fungerer. Dette er i seg selv en årsak til lydhørhet overfor ansatte og tillitsvalgte.  En effekt er at ressurspersoner, mellomledere og medarbeidere, som det tar lang tid å erstatte, ofte er de første som slutter når ledelsen ikke fungerer. De vil være verdifulle også for andre virksomheter og et tap for virksomheten de forlater.

Det kan være vanskelig for styreleder og topplå oppdage en dysfunksjonell mellom leder. I private virksomheter kan resultatene av ledelse som regel måles i driftsresultater og svikt i leveranser. Denne kunnskapen bør komme frem før det er gått så langt. I offentlige virksomheter vil oppmerksomheten om ledelse variere. Det er ikke tilstrekkelig å sende ledere på lederkurs. Dårligere ledere har ofte forsvarsmekanismer og forklaringer, også på det som bør være tydelige signaler om mulig svikt, som høy turn-over, lavere kvalitet på leveranser og ineffektivitet.

– Ansvarsfraskrivelser for egne ansatte
Lederens fokus og kommunikasjon overfor sin nærmeste leder kan gi informasjon om vedkommende er i stand til å lede. Et ensidig fokus på svakheter hos medarbeidere – og ikke på hvilke talenter man skal utvikle og spille på er ofte et tidlig og tydelig tegn på egne utfordringer i ledelsesutøvelse. Når du som toppleder hører at en mellom leder skylder på andre, men tar æren for det som fungerer bra, bør varsellampen blinke. En leder som snakker negativt om egne medarbeidere uten noen plan for oppfølgning og tiltak overfor det som ikke fungerer, viser tydelige tegn på ansvarsfraskrivelse. Ledelse betyr å kjenner medarbeidere og ha planer for hvordan de kan fungere, ev. for å avslutte arbeidsforholdet dersom det ikke er mulig.

– Mangelfulle kunnskaper om virksomheten og medarbeidere
Dårlig kunnskap om virksomheten, egne medarbeidere og deres talenter, er et tegn på manglende interesse for egen rolle i virksomheten. En leder med et slikt fokus vil verken makte å ha visjoner og mål for virksomheten, eller å benytte medarbeidere på en adekvat måte.

– Korrektiver fra egne ansatte
En leder som ikke mottar tilbakemeldinger og korrektiver fra ansatte kan være en leder som ikke bruker medarbeideres kompetanse. Ledere er avhengig av korrektiver fra egne ansatte, og må forvente å stå i misnøye og i konflikter. Som leder må man tåle å bli konfrontert med synspunkter og avgjørelser. Selv om lederen viser retning og tar andre valg, vil korrektiver være viktige bidrag i prosessen. Ledere som krever jubel og begeistring i alle sammenhenger, er som regel en likegyldig leder ift god drift, som er mer opptatt av egen bekreftelse. Det kan skapes lederkulturer med fravær av kritiske tilbakemeldinger, ved at dette premieres eller av frykt for lederen.

Ledere som har mål om at virksomheten skal drives godt, tåler og verdsetter motstand. Gode ledere innser at spisskompetansen er hos medarbeidere og at den må brukes både i driften og i omstillingsarbeid. Ledelsesideologi og lederutøvelse må tilpasses og underbygge ansattes bidrag.

Grunnlaget er en felles plattform med tydelighet om hva som er situasjonen, leveransen og mål for virksomheten. Bruken av ansatte hindrer ikke målrettet ledelse og evne til besluttsomhet når det er nødvendig, men bidrar til opplyste beslutninger og felles ansvarstaking for oppgavene. Dette er noe annet enn «konsensusledelse» som brukes som skjellsord og handlingslammelse. Beslutninger baseres ikke på konsensus men på kompetanse og opplyste prosesser.

– Ledere som saksbehandlere og rådgivere
En styreleder eller toppleder kan oppfatte en leder som velfungerende utfra de råd som gis oppover i systemet, selv om det er resultatet av lederen egen «saksbehandling». Det er mange eksempler på ledere som ikke tar lederansvaret, blir strateger og rådgivere oppover og benytter direktiver nedover. Ledere som er fornøyd med egne refleksjoner, også i kompliserte faglige og strategiske spørsmål. Ledere med en utpreget «jeg-holdning», jeg har bestemt, jeg vil, jeg skal informere – og ikke vi – holdning, vi må diskutere, vi har bestemt, vi skal gjøre… – kan vise tegn på manglende evne til å bruke andre. Informasjon om egne konklusjoner er ikke et utgangspunkt for prosess, men for operasjonalisering.

– Produktivitet og kreativitet er ikke et resultat av diktater
Ingen leder kan diktere «produktivitet» og kreativitet, utover det man har selv, eller oppnå at 1 + 1 blir mer enn 1 hver for seg. Ledere kan og skal tilrettelegge for «produktivitet» utover det hver enkelt kan levere hver for seg, ved å legge opp arbeidsprosesser og team.

– Rekrutteringssvikt, mangfold og kompetanse
Ledelse handler om å rekruttere riktig. Ledere som rekrutterer ut fra egen trygghet og ikke utfra kompetanse og virksomhetens behov, bidrar til å svekke virksomheten. Mangfold og ulik kompetanse, ulike egenskaper som kan brukes i team, er et grunnlag for dynamikk, kreativitet og effektivitet i en virksomhet. Ledere som verken rekrutterer riktig eller legger opp arbeidsprosesser med velfungerende team, vil ikke oppnå slike mål. Behovet for trygghet kan vise seg ved at det rekrutteres personer som ligner en selv eller som har svakere kompetanse. Noen ledere vil av denne grunn kun makte å se representanter av eget kjønn til toppstillinger. Rekruttering av riktig personer er en av de viktigste investeringer i virksomheten – og kan gi konkurransefortrinn. Feilansettelser er kostbart.

– Ledelsen av møter, prosjekter og prosesser
Hvilke formål lederen har med møter og hvordan de ledes kan gi informasjon. Hvis det ikke er et informasjonsmøte, men et ledermøte eller prosjektmøte, må det forventes drøfting og dialog. Før viktige beslutninger tas, bør det foreligge et forsvarlig beslutningsgrunnlag med opplysninger og forarbeid.Ledere må forut for beslutningen vurdere hva som er nødvendig av premisser, dialog og involvering, for å treffe riktige avgjørelser og for å kunne iverksette endringer.

– Ledere i sentrum for alle begivenheter
Ledere som setter seg selv i sentrum for bekreftelse i dialog med toppledelsen, ledermøter og overfor ansatte, viser tegn på manglende trygghet for å kunne lede andre. Slike ledere har vanligvis nok med seg selv og egen forfengelighet – og vil konkurrere med egne medarbeidere, i stedet for å verdsette deres kompetanse.

– Manglende engasjement
Manglende engasjement i virksomheten og egen enhet er også et tegn på at en leder ikke fungerer. Lederen skal være en rollemodell som setter standard for engasjement, innsats og motivasjon. Det fungerer ikke med ledere som «synser» om enheter under seg uten å lytte til den som har ansvaret og som på dette grunnlaget enten detaljstyrer eller gir overfladiske styringssignaler. En god leder viser retning på et opplyst grunnlag. Det forutsetter engasjement og grunnlag i kunnskap, informasjon og dialog. Det å bygge oppunder medarbeideres motivasjon og engasjement krever bevissthet om roller og hvordan egen atferd oppleves.

– Detaljstyring eller overfladiske styringssignaler
Detaljstyring, diktat og mangel på tilrettelegging for ansatte med høy kompetanse og arbeidsinnsats, demotiverer og er ineffektivt. Overfladiske styringssignaler uten mål og muligheter for effekt, virker på samme måte.

Styringssignaler må være konkrete og riktige utfra hva virksomheten har av oppgaver. Dersom kunnskapsløse styringssignaler kombineres med varsel om viktige beslutninger for den enkelte eller virksomheten, som varsel om omorganiseringer, kan det skape utrygghet og medføre turnover. Arbeidslivet er i kontinuerlig omorganiseringer, noe norske arbeidstakere er dyktige på. God ledelse er grunnlaget for riktige og gode beslutninger om omorganiseringer.

– Urealistiske forventninger som ikke avstemmes
Formidling av stramme deadlines og stadig nye saker,uten prioriteringer og dialog, kan også være et resultatet av manglende kompetanse og engasjement i virksomheten. Eller det oppfattes som manglende interesse for hvordan driften og medarbeidere faktisk fungerer. Resultatet er at det blir et fravær av ledelse da prioriteringer overlates til tilfeldigheter – og demotiverte medarbeidere.

Grunnleggende krav til ledelse
Et grunnleggende krav for å lykkes som leder er interesse for ledelse – det vil si for egne medarbeidere og deres ansvarsområder og for hvordan du kan lykkes i å motivere og benytte kompetansen og ressurser i egen enhet. Da må lederen ta seg tid til å bli kjent med virksomheten og med de ansatte, driftsoppgaver og prosjekter, som grunnlag for videre utvikling av virksomheten. Det er umulig å lede en virksomhet uten å kjenne den og de ressurser man har å spille på i virksomheten.

En leder som har nok med å være «superstrateg» overfor egne prinsipaler og ellers opplever at egne tanker og ideer er tilstrekkelig for avgjørelser, kanskje kun drøftet med sine prinsipaler, gjør det motsatt av god ledelse. Den enheten leder har ansvaret for blir gradvis bygget ned ved uriktige avgjørelser og mindre effektiv fordi ressurspersonene ikke benyttes. Strategisk personalledelse vil si å utvikle og mobilisere ansatte og deres kompetanse, forskjellighet og mangfold, som viktige konkurransefortrinn for virksomheten. Det bidrar til høyere effektivitet, kvalitet og lønnsomhet.

En endringsvillig og innovativ organisasjon kan bare oppnås gjennom ansatte som bidrar aktivt – og gjennom ledere som tilrettelegger for dette og for team. Det vil være en organisasjon som tiltrekker seg, beholder og videreutvikler verdifulle ansatte for virksomheten.

En god leder er opptatt av sine medarbeidere og de tjenester som skal ytes. En god leder ser de ansatte, kjenner fagområdet – og forstår sin rolle og hvordan den kan brukes for å tilrettelegge for oppgavene i virksomheten og rammevilkårene. Gode ledere er opptatt av at enheten skal fungere godt og ser at ansatte har en viktig rolle i den forbindelse.

En strategisk leder har følgende fokus: hvordan tilrettelegge for verdiskapning i virksomheten og for at ansatte ønsker å delta aktivt i drift og utvikling med sin kunnskap Som leder er du nyskjerrig på å få vite mer om dine medarbeidere, hvilke talenter de har og hva som kan utvikles. Denne tilnærmingen bidrar til at egenskaper og kompetanse benyttes aktivt, også i samarbeid med andre. Det tilrettelegges for læringsmiljøer, teamarbeid og det oppnås synergieffekter.

Felles forståelse for situasjonen i virksomheten er utgangspunktet for at ansatte og ledere sammen tar del i «fellesprosjektet», selv om det innebærer både nedgangstider og bedre tider.
Verdiskapning, effektivitet og måloppnåelse ved bruk av kompetanse og motiverte ansatte som gir mer til virksomheten. Ansatte som tar ansvar og eierskap. Bedre utnyttelse av ressurser, også fordi det investeres i dialog og ansatte slik at konflikter forebygges. God dialog bidrar til viktig informasjon og felles forståelse og øker muligheter for å løse konflikter i tidlig fase på et lavest mulig nivå.

Gode ledere har en kombinasjon av åpenhet, ydmykhet og trygghet, evne til å vise retning og til å fremme mangfold. Åpenhet for at ansatte kan bidra med annen tenkning og kompetanse og ved mangfold blant medarbeidere øker muligheter for variasjon og dynamikk. Det å «tåle» å være leder betyr distanse til egne «primitive reaksjoner».

Lederrollen krever interesse for medarbeidere og nok romslighet for å oppnå god dialog og gode prosesser. Ved å bygge på ansattes forutsetninger og bidrag, kan motivasjon, engasjement og innsats styrkes. Ledere som er opptatt av å bli kjent med ansattes ulike egenskaper og å finne «talentet» hos den ansatte, skaper muligheter og positive forventninger. Det gir også trygghet for læring av feil. Medarbeidere er de første til å se at lederen ikke fungerer, men det vil i en stram linjeorganisasjon være informasjon som ikke blir brakt oppover i systemet. Verneombud kan ha en viktig rolle i denne sammenhengen. Det kan være nødvendig med systematiske undersøkelser av arbeidsmiljøet. Ledere må få konkrete tilbakemeldinger på seg selv og coaching i lederrollen. Jevnlig bruk av lederevalueringer kan være et viktig verktøy.

En viktig oppgave for styreleder og toppleder er å rekruttere personer som er gode ledere – og å få kunnskap om hvordan ledere fungerer. Det er ofte ikke tilstrekkelig med dialog med lederen. Toppledelsen utgangspunkt må være at nærmeste medarbeidere, som samtidig er ledere, kan fungere godt som rådgivere mm – uten at det nødvendigvis sier noe om funksjonen som leder. Selve lederfunksjonen krever særskilt oppmerksomhet. Støtte til egen mellomleder er ikke det samme som blind tillit. Den viktigste støtte er å ha åpen dialog om utfordringer med ledelse for å kunne gi konkret veiledning. Da vil man også raskt få innsikt i hvilke ambisjoner mellomlederne har til egen ledelse og bevissthet om egen rolle.

Topplederen vet at mellomlederen er avhengig av tillit hos sine medarbeidere for å lykkes som leder. Et spørsmål vil være hvordan lederen bygger tillit. Det er avgjørende med dialog og oppfølgning overfor egne ansatte (svar på avklaringer, forankring) at lederen viser at medarbeidere har høy prioritet og at løfter holdes.

Som overordnet ledelse er det naturlig å drøfte hvordan beslutninger tas, behovet for informasjon, involvering og beslutningsansvar. Gode ledere legger beslutninger og prosjektansvar på riktig nivå – og sørger for prosesser i utviklingsarbeid forut for viktige beslutninger.

«Flyktningpolitikk» og åpne grenser – et kritisk blikk

Norge har en moralsk plikt til å bidra overfor de mange millioner  mennesker på flukt, 60 millioner totalt. Utfordringer med at et stort antall mennesker reiser, kan ikke løses alene med begrenset innsats i Norge, eller Sverige. Og vi kan ikke hjelpe alle.

Det er nødvendig med kunnskap om bakgrunnen for migrasjon og hvordan den kan berenses. Migrasjon er en utfordring for mennesker på reise, steder det reises fra og til. Vår bistand bør målrettes for å ivareta rettferdighet og utfra hvordan vi på en best mulig måte som avhjelper nød og fattigdom- og til de som trenger det mest. Norge må fortsatt være et land som tilbyr trygghet, likeverd og demokrati. Det har betydning for antallet vi tar i mot og hvordan vi tar mot mennesker.  Antallet må ses over tid og i sammenheng for å kunne integrere mennesker.

For å kunne opprettholde våre velferdsytelser må det tilrettelegges for at nye innbyggere kan arbeide og bidra til samfunnet. Dagens asylinstitutt, og situasjonen med transport over grensene, er basert på forutsetninger som nå er endret.  Våre velferdsytelser bidrar til å påvirke migrasjonen, slik at langt flere enn de som behøver beskyttelse reiser i håp om en bedre fremtid.

Ukontrollert migrasjon fører til en omprioritering av ressurser og at flere havner i nød. I Sverige er for eksempel bistandsbudsjettet halvert for å bruke ressurser på å administrere migrasjonen. Migrasjonen har vist seg å være lett påvirkelig av politiske signaler og av «flyktningmafiaen«. Det har tatt tid før europeiske politikere har forstått at migrasjonen kan påvirkes, blant annet hvor mange som tar unødvendig høy risiko med å reise til Europa i gummibåter. Ukontrollert migrasjon fra andre kulturer vil hindre integrering.  Segregering og flere samfunn i samfunnet med egne regler, endrer samfunnet og kan begrense muligheten for å gi hjelp, og vår frihet og demokrati.

Bevissthet om hva som ivaretar og endrer demokratiet kan være viktig når migrasjon diskuteres. Det er vanskelig å forestille seg ulike scenarier av ekstremisme som får utvikle seg i våre land. Samtidig er det kunnskap om slike mekanismer og hvordan de kan motvirkes.

FN og EU må ha en større oppmerksomhet om ulike sider av migrasjonen. Storbritania som ikke er medlem av Schengen avtalen men krever endringer for å beskytte egne velferdssystemer mot migrasjon. Det skal stemmes over fortsatt EU medlemskap. Migrasjonen kan være en årsak til at Storbritania trekker seg ut av EU.  Flere forskere har beregnet at flere hundre millioner vil reise til Europa dersom det er mulig. Migrasjon er et resultat av store forskjeller i verden. Det er ikke de fattigste som migrerer.

Det må være et mål at færrest mulig av de som ikke har rett til opphold, reiser. Reisen i seg selv bidrar til at flere kommer i en humanitær krise. Og ressurser som kunne vært brukt på nød brukes på å administrere migrasjon. I Tyskland oppsto det kaos etter signalene fra Merkel. Nå brukes det ressurser på å effektivisere saksbehandling for å få sendt tilbake de mange «flyktninger» fra Balkan, som regnes som trygt, for å gjøre plass til de som har flyktet fra krig. At Sverige nå kutter bistandsbudsjettet for å hjelpe de mange som kommer dit, betyr en omfordeling av ressurser fra de fattige til de som reiser, som er en sammensatt gruppe.

Åpne grenser 

Det er en ny situasjon med åpne grenser. Åpne grenser er i seg selv et incitament for migrasjon i tillegg til å representere en trussel for sikkerheten. Grensekontroll er grunnleggende for sikkerheten i Europa. Det er ikke tilstrekkelig kontroll med de som kommer. Mange «forsvinner» i Europa uten rett til opphold, og svekker muligheten for oversikt over borgere og skaper grobunn for rekruttering til terrornettverk.

Forskeren Poul Collier har konkludert med at åpne grenser vil føre til en langt større forflytning enn det vi ser i dag. Det er en vesentlig forskjell på å tilby trygghet mens en krig pågår, noe vi er moralsk forpliktet til, og på å åpne grensene for de som ønsker seg til land med større velferd.

Oversikten fra EU viser at folk kommer fra mange land, ikke bare fra Syria. Det er 21% fra Syria det første kvartalet av 2015.

Mer om hjelp i nærområder 

Organisasjonene har bedt om hjelp til nærområdene uten at Europa har reagert i tide og tilstrekkelig.

Til tross for klare oppfordringer fra hjelpeorganisasjonene, klarte verken Sverige eller Norge å diskutere betydningen av å gi betydelig hjelp til nærområdene. FN, Røde kors, Leger uten grenser, beskrev allerede i slutten av 2014,  hvordan håpløsheten brer seg i nærområdene på grunn av manglende innsats der.

Flere kritiserer skjevfordelingen av ressurser, med for liten innsats i nærområdene. Hjertelag og godhet er ofte «nærsynt», knyttet til det vi ser. Vi ser ikke de som lever i nød og som ikke kommer seg hit. De fattigste blir igjen. Mangel på informasjon og innsats i nærområder, har hatt betydning for at mange har reist til Europa.

Det finnes mye kunnskap om hvordan krigsflyktninger best bør hjelpes. Erfaringer fra Vietnam-krigen med vellykket satsning på trygge bosettinger utenfor krigsområdet og med muligheter for å vende hjem igjen etter krigen, bør benyttes. Det er et argument for at folk bør kunne søke om asyl fra der de er og deretter bli fraktet trygt til EU land som har påtatt seg å ta i mot sin andel. Med økt innsats i nærområdet kan mange flere liv reddes.

Styrket innsats på å skape trygge bo-, arbeids- og skoletilbud i nærområdene, vil både hindre farlige transportetapper, og føre til mer rettferdig behandling. Det gir alle samme muligheter for å sende søknad, også de som ikke tar risikoen på å sende barna sine i utrygge båter over havet.

Ressursbruk

Erik Solheim gav nylig uttrykk for at risikoen er stor for at vi bruker hjelpemidler feil i denne situasjonen. En situasjon der det stilles få spørsmål om hvordan vi kan hjelpe best, om hvem som tar seg hit, muligheter for integrering og muligheter for å hjelpe de som lever i nød.

Den norske dugnadsånden er aktivisert, noe som er bra. Den bør rettes mot flere enn de vi ser og kan identifisere oss med. Billig retorikk fra Obama og flere statsledere villeder og forsinker mulighetene for realpolitiske tiltak. De mange sammenligninger med norske flyktninger under 2. verdenskrig og våre utvandrere til Amerika, er et eksempel på hvordan det skapes uriktig bilder av dagens situasjon og hvor behovene for hjelp er. Fokuset er på de som reiser, samtidig som vi har kunnskap om at årsakene er langt mer sammensatt i dag. Innvandringen til Amerika kan også benyttes som et eksempel på hva som skjer med urbefolkningen ved stor migrasjon, indianerne ble fullstendig fortrengt.

Grunnlaget for de politiske beslutninger som må treffes i flyktningpolitikken, må være bredere enn det som utløste dugnadsånden.

Hvordan være en «trygg havn» og om inkludering 

En iransk kvinne i Sverige ropte et varsku om at hun igjen må flykte, fra Sverige, dersom det ikke tas ansvar for sikkerheten. Norske Kahn fikk nylig en menneskerettspris for sitt arbeid med å vise hvordan ekstremisme fungerer. Hun flyktet fra Norge til Storbritania på grunn av kontrollen til ekstremistmiljøene her. Kadra var en viktig stemme mot undertrykking av kvinner innenfor det muslimske miljøet i Oslo. Med skjult kamera avslørte hun Imanens rolle i å oppnå omskjæring av kvinner. Hun ble overfalt og truet på livet og til taushet, i likhet med andre muslimske kvinner som har ytret seg. Utviklingen viser at formelle rettigheter har liten betydning når den sosiale kontrollen og vilje til voldsbruk er stor.

Redaktører for bokforlag og en dansk avis må leve med politibeskyttelse. Våre samfunn har utvilsomt blitt endret med et større innslag av intoleranse og verdier som ikke lar seg forene med våre verdier.

De faktorene som påvirker og begrenser folks frihet, må identifiseres. I kampen for ytringsfrihet og demokrati – og for likestilling, barns rettigheter, frihet fra å bli diskriminert for seksuell legning, etnisk opprinnelse og religion, er det nødvendig med bevissthet om endringer i samfunnet.  Toleranse av intoleranse og likegyldighet, er ikke å vise hjertelag.  Det krever kunnskap å forstå hvordan vi må opptre i dag for å beholde de samme verdier om 50 år.

I toleransen av intoleranse tilpasses samfunnet slik at det vi ellers mener er uakseptabelt blir tolerert, som behandling av barn, kvinner og homofile.

Ansvaret for integrering er avgjørende og kunnskap om hva som hindrer integrering og hvilke krav som skal stilles til nye landsmenn. Integrering bygger på vår vilje til tilrettelegging og å inkludere personer fra andre kulturer. Det må også være en vilje til å la seg inkludere, ved at verdiene verdsettes og implementeres, som ytringsfrihet, likeverd og likestilling.

Personer med forakt for det norske samfunnet vil ikke ha noe ønske om å bli integrert. Integrering handler ikke bare om hvordan mottakerlandet innretter seg, men om verdigrunnlag, synet på demokrati som styringsform og vilje til å leve i landet på disse premisser. I noen land det reises fra er det nettverk som styrer sosiale regler og pengestrøm. Slike nettverk følger med ved stor innvandring.

Situasjonen i Sverige 

I Sverige har høyre ekstremisme og islamsk ekstremisme fått stadig større plass i samfunnet. Fremveksten av ulike former for ekstremisme i Sverige gir grunn til bekymring. Bakgrunnen for fremveksten av ekstremisme er sammensatt. En hovedårsak er likevel endringer i befolkningssammensetning med et større mangfold og at andelen som tar avstand fra det svenske demokratiet, øker. Det gjelder høyre-ekstremister som ikke har tillit til at svenske interesser blir ivaretatt. Tydelige nasjonale tegn som bruk av det svenske flagg er blitt symboler for ekstremisme.

Også er det islamister med forakt for svensk styring og levesett og som ønsker en annen form for styring. Hvor utbredt er det? Hvilken rolle tar moskeene? De kulturelle forskjellene viser seg også hos de som tar avstand fra IS, som i tillegg tar avstand fra svenske «friheter». Mangfold kan være positivt for et samfunn men segregering begrenser statsmaktens innflytelse.

Det er liten faktisk frihet til ytringer. Det gir grobunn for ekstremisme. Mye tyder på at arbeidsledigheten i Sverige vil øke, noe som kan øke spenninger. Til forskjell fra Tyskland kan det ikke tilbys 500000 arbeidsplasser i industrien. Sverige må tilby velferdsgoder og har ikke befolkningsnedgang slik Tyskland har. Og en helt annen størrelse på utlandsgjelden. Spenningene er langt større enn det beslutningstakere har forutsett. Konsekvensene av mange år med høy innvandring og segresjon diskuteres i liten grad i Sverige. Få har fokusert på påvirkningen på samfunnet, annet enn kvinnebevegelsen, som følger opp æresdrap og annen behandling av kvinner. Det langsiktige perspektivet må være at for store forskjeller i verden, også når det gjelder behandling av barn og kvinner, utfordrer både migrasjon, klima og trygghet.

Det diskuteres i Norge og i Danmark. Analytikere mener at fraværet av diskusjon i Sverige skaper en «trykktank» som kan ha stor betydning for det svenske demokratiet.

Sverige lider under mangel på helhet i migrasjonspolitikken. Det er mangel på analyser av migrasjon og hvordan den påvirkes og mangel på integrasjon. Konsekvenser av politikken begynner å vise seg, men når ikke opp til det politiske beslutningsnivået. I Sverige blir stadig flere områder styrt av nettverk som tilbyr tilhørighet. Det er anslått at mer enn 30 bydeler er slik sammensatt at svensk politi ikke kan reise dit. Et eksempel som ofte benyttes er Rosenbad utenfor Malmø. Andre krefter styrer disse samfunnene enn svenske styresmakter.

Dersom diskusjonen skal handle om humanitære bidrag må det reises spørsmål om hva Sverige har gjort for å avhjelpe nød. Bistandsbudjettet er lavere enn vårt i forhold til innbyggere. Ressursene brukes i eget land. En trend som forsterkes av de store kuttene i bistandsbudsjettet.

Få våger å diskutere hvordan samfunnet er i endring og hva som skal forventes for å kunne opprettholde det som gjør landet trygt. Det samme gjelder i Norge, selv om vi har sluppet utfordringer av det omfang vi ser i Sverige.

Ved manglende integrering utfordres både tryggheten og demokratiet. De som kommer har egne verdier og holdninger. Det forklarer også utviklingen fra den arabiske vår til IS med stadig. Det kan ikke forventes at alle skal la seg integrere ved å ta hele den svenske kulturen, men de grunnleggende verdiene og reglene må respekteres, dersom de skal opprettholdes med annen befolkningssammensetning. Det forutsetter inkludering.

SDs rolle

SD har sagt i fra om selvfølgeligheter alle burde vært opptatt av. Det å overlate de viktige spørsmålene om innvandring til SD, begrenser mulighetene for en helhetlig innvandringspolitikk og for å begrense spenninger i samfunnet. SD vil gjøre svært lite for å bedre situasjonen i verden, men får stemmer som følge av mistillit til de andre partienes manglende handlekraft når det gjelder innvandring og integrering.

Med spredning av terrornettverket i Europa, vil ekskludering av egne innbyggere øke spenningsnivået og redusere tryggheten i samfunnet. Det må tilrettelegges for integrering samtidig som det er bevissthet om faktorer som gjør det umulig. Det må få betydning for antallet som kan tas inn i landet og i kommunene.

Noen tall på migrasjon 

Den store strømmen av migranter til Europa har vært jevn over flere år, med en topp i 2015, på grunn av Syria-krigen. Antallet flyktninger skyldes flere forhold enn krig, som ønske om arbeid og velstand, forståelig nok. Det gjelder de mange fra Balkan.

Antallet som ønsker seg til Europa og som reiser uten tillatelse, er det største i historien. Det er også mange som ønsker seg til Canada, USA og Australia.

Det er rundt 4 millioner på flukt fra Syria. Totalt er det rundt  60 millioner migranter. Den britiske økonomen som har spesialisert seg på Afrika, Poul Collier, mener at det er et enda større antall som ønsker seg til de delene av verden med større trygghet og velferd. Paul Collier uttaler at om lag 40 prosent av befolkningen i fattige land ville emigrere, om de kunne. Verdensbanken har i flere artikler vist til tall om økende migrasjon og sammenheng med velstand, altså at flere flykter ved økt velstand i hjemlandet med utgangspunkt i at de da har ressurser til det.
Hans Rosling har andre tall og forklaringer. Han er god på å forklare og forenkle, men er påstandene hans riktige? Collier hadde et foredrag på TED om globale utfordringer i 2008. Han forutså situasjonen i dag og advarer mot enkle løsninger.

Tar vi utgangspunkt i tallene fra Collier, er det nærmest ubegrenset hvor mange som ønsker seg til EU med de muligheter det gir til å flytte mellom land i EU/EØS. Det å bidra til å begrense grunnproblemet kan anses som et langsiktig arbeid, men er med dette utgangspunktet ikke tilstrekkelig for å begrense flyktningstrømmen.

Som Collier og flere viser til er migrasjonen de siste årene blitt mer sammensatt enn tidligere, se her. Folk rømmer fra kronisk korrupte regimer, fattigdom og krig. som dør som følge av farlig transport.

Integrering i norske kommuner er avgjørende

Flere forhold må vurderes mht antallet som skal gis oppholdstillatelse. Det må være mulig å oppnå integrering og beholde Norge som et trygt land, også for generasjoner etter oss. OECD tall viser at Norge har tatt i mot flest innvandrere i forhold til innbyggertall.

Mange norske kommuner har gitt uttrykk for at økningen i innvandring de siste årene er høy, med tanke på mulighetene for å tilby trygghet, integrering av mennesker fra andre kulturer. Kommunene må ta hovedansvaret for integrering og må ikke «overkjøres» i spørsmål om nye innbyggere. Det må være mulig å oppnå integrering.

Mulighetene for integrering har større betydning ved tilbud om varig opphold, enn ved tilbud om midlertidig opphold. Til forskjell fra under forrige verdenskrig, da også nordmenn måtte flykte, er fluktrutene lengre og motivene mer sammensatt. Land gav trygghet, ikke så mye mer.

Nordmennene lot seg integrere i Sverige. Situasjonen i dag kan ikke sammenlignes med utvandringen til USA. Nordmennene var ikke flyktninger men søkte lykken. De kom til et folkefattig kontigent og måtte arbeide hardt for å klare seg. De svakeste måtte vende hjem igjen.

De som kommer til Europa har mål om varig opphold. Mange søker en høyere velstand. Det er også årsaken til at de prøver å ta seg til de land som har mest å tilby. Tyskland kan tilby arbeidsplasser i industrien mens Norge er best på offentlige velferdsytelser.

Håpet om en bedre fremtid gjør Europa til et mål for svært mange, selv om kulturen, språket og livsstilen, er fremmed. Noen vil ønske å la seg integrere fullt ut. For andre vil målet være å leve sammen i et nytt land, i samsvar med egen kultur. Dersom vår kultur oppleves som umoralsk og verdiløs, vil viljen til å la seg integrere heller ikke være tilstede.

De som kommer til Skandinavia får varig opphold, trygghet og tilgang på velferdsrettigheter. Velferdssystemet er på sin side avhengig av at flertallet bidrar med arbeid og inntekt.

Trygghet baseres på at vi har mulighet for å følge opp med beskyttelse av barn og kvinner mot vold, skolegang, arbeid og velferd. De som får varig opphold er privilegerte, slik vi er som er født her.

Det fritar oss ikke fra ansvaret om å hegne om våre verdier, demokratiet, likestilling og respekten for ytringsfrihet og menneskeverd. Likegyldighet i spørsmål om integrering kan oppfattes som likegyldighet med våre grunnleggende verdier.

Velferdsordninger 

Det er tall som viser økning av antallet innvandrere og flyktninger som lever på velferdsmidler. Se NOU 2011: 7. Vi har bedre velferdsordninger enn våre naboland noe som virker som et incitament til å komme til Norge og til å leve på velferdsordninger. Vi må ha en visjon om at flest mulig skal komme i arbeid, men kunnskapen i dag viser at det er flere utfordringer for å oppnå det, noe ligger i selve velferdssamfunnet.

Trygdeordninger er ikke tilpasset at et stort antall er avhengig av ytelser og som ikke kan arbeide. De som er i arbeid finansierer de som ikke kan arbeide. Dersom vi skal ta i mot et stort antall flyktninger bør velferdssystemet revurderes, slik at integrering gjennom arbeid kan ivaretas. Det er skrevet flere kronikker om hjelpen til flyktninger i det siste. Tvedt prøver å forklare retorikken bak 10000 flyktninger.

Kostnadsspørsmålet er viktig for hvordan vi brukes ressurser i Norge og for hvordan vi prioriterer å hjelpe. De mest «godhjerta» er de som vil bidra til at flest får hjelp og god bruk av ressursene.

Bærekraftig flyktningpolitikk

Dersom målet er en bærekraftig flyktningpolitikk – må hovedfokuset være på mer innsats i nærområdene, klimapolitikk og fordelingspolitikk. Det kan ikke være et mål å stimulere til økt migrasjon utover den nødvendige med utgangspunkt i nød. Det haster med politisk handling i Europa, der sikkerheten må ha høy prioritet.

Opprettelse av nytt IKT direktorat og sammenslåing av nemnder

 

  
Regjeringen har i forbindelse med revidert statsbudsjett, foreslått å opprette en nytt direktorat for e-helse i helsesektoren.  Formålet er å få mer effektiv bruk av IKT, sterkere nasjonal styring og en bedre organisering av IKT-feltet. Etableringen gjennomføres med utgangspunkt i dagens e-helsedivisjon i Helsedirektoratet og forblir lokalisert i Oslo. Direktoratet for e-helse skal ha ansvar for styring, utvikling og gjennomføring av nasjonale IKT-prosjekter. Det skal også ha ansvar for forvaltning og utvikling av lover og forskrifter og IKT-standarder i helsesektoren.

Det har vært satset stort på IKT i helsetjenesten de siste årene, med ressurser. En enhet i Helsedirektoratet har blitt bygget ut for hvert år, samtidig med den satsningen som har vært innenfor de regionale helseforetakene. Samlet sett er det benyttet milliarder av kroner på IKT satsningen. For å nå de mål som er satt er det avgjørende med profesjonalisering og samordning. Effektive IKT- systemer er nødvendig for å kommunisere mellom virksomheter som følger opp pasientene.

En utfordring er å tilpasse IKT systemene etter de behov som gjør seg gjeldende i helsetjenesten og i pasientens interesser i både å få noen helseopplysninger kommunisert og å kunne skjerme annen informasjon. Det kan være hensiktsmessig med en egen organisasjon forutsatt at andre enheter forholder seg til denne organisasjonen og forutsatt at systemutvikling skjer med utgangspunkt i behovene i helsetjenesten.

Nytt direktorat i tillegg til en betydelig vekst av forvaltningen

Utfordringen med å skape ytterligere et forvaltningsorgan er at det betyr ytterligere vekst i helsebyråkratiet. Det har vokst enormt de siste årene, ikke i takt med rettigheter som noen påstår, men i takt med økte behov for innsamling av data, utredning mm i forbindelse med styring og kontroll av helsetjenesten. Det er stor optimisme når det gjelder sentral styring og kunnskapsoverføringer, slik at det som vedtas i et forvaltningsorgan blir realisert i helsetjenesten. Det er en utfordring å begrense veksten av ansatte i forvaltningen, slik at mer ressurser kan benyttes på tjenester, med mindre man benytter metoden til Victor Normann: å flytte forvaltningsenheter til mindre sentrale strøk. Det kan begrense vekst og ivareta distriktpolitiske hensyn.

Informasjonen om opprettelse av et nytt direktorat ble gitt sammen med informasjon om sammenslåing av nemnder med helt forskjellige størrelse, oppgaver og kompetanse, for å bli flyttet til Bergen. Å flytte enheter fra Tønsberg og Oslo til Bergen kan vel neppe betegnes som et distriktpolitisk tiltak, selv om det kan skape bedre balanse i oppgavefordelingen mellom de to største byene i Norge. Uansett bør slik avgjørelse bør bygge på en helhetlig vurdering med avveininger av kostnader og gevinster.

Nasjonalt klageorgan

Etablering av et nasjonalt klageorgan for helsetjenesten i Bergen har en kostnad som bør analyseres. Hva skal til for å nå målet om nødvendig kvalitet og kompetanse? Normann fikk erfare at det tok lang tid å bygge opp kompetanse i noen av tilsynene som ble flyttet. Norske arbeidstakere flytter ikke nødvendigvis med arbeidet. Særlig ikke de som har kompetanse som er ettertraktet for andre. Ved vedtak om flytting må kostnadene vurderes med utgangspunkt i at de fleste som i dag arbeider i disse nemndene ikke flytter med. Det er ikke i nemdene veksten i helseforvaltningen har vært. Det er også vanskelig å se å at det er mye å hente på å slå sammen nemnder med små sekretariat og spissede oppgaver, i tillegg til pasientskadenemnda. Pasientskadenemnda er stor med nær 80 ansatte har advokater, jurister, leger og andre, som skal behandle klager og håndtere rettsprosesser. Det må vurderes hva som kan oppnås med at Pasientskadenemnda slås sammen med mindre nemnder, med spesialiserte og vidt forskjellige oppgaver, i et felles sekretariat.

Pasientskadenemnda behandler klager på avslag om erstatning for svikt i helsetjenesten med grunnlag i pasientskadeerstatningsloven. Preimplantasjonsdiagnostikknemnda har et lite sekretariat som behandler søknader om å få undersøkt egg med hjemmel i bioteknologiloven. Klagenemnda for behandling i utlandet behandler søknader om behandling i utlandet med hjemmel i pasient – og brukerrettighetsloven. Relevante klagesaker som i dag behandles i Helsedirektoratet og HELFO vil også flyttes til det nye klageorganet. Helsepersonellnemnda behandler klager på helsetilsynets avgjørelser om disiplinærreaksjoner med grunnlag i helsepersonelloven. Opprettelsen av nemnder skyldes ikke alene at det er flere rettigheter for befolkningen. Den ene nemnda er opprettet som en konsekvens av plikter for de som arbeider i helsetjenesten og adgangen til å ilegge disiplinærreaksjoner. Helsepersonellnemnda er klageorgan for Helsetilsynet når det gjelder sanksjoner mot helsepersonell.

Det er forskjellig lovgivning og temaer. Nemndene har svært ulike oppgaver og er svært forskjellige i størrelse. Pasientskadenemnda er mange ganger større enn de andre til sammen. Det eneste de har felles er at de er klageorgan.

Det at de er et klageorgan betyr at det må stilles krav til erfaring og kompetanse til å overprøve behandlingen i førsteinstansen. 

Regjeringen må vurdere konsekvensene av et slikt vedtak. Det må vurderes hva som er gevinsten ved å slå de sammen og kostnadene, herunder med flytting til Bergen. Og hvordan det vil påvirke saksbehandlingen, som søknader om erstatning.

Endringer i sentral helseforvaltning

Det har vært et mål for flere partier at den sentrale helseforvaltningen forenkles og effektiviseres for bedre anvendelse av fellesskapets ressurser. Målet om å gi befolkningen en god helsetjeneste forutsetter at ressursene primært anvendes på pasienttilbudet. Vedtak som medfører høye omstillingskostnader uten noen gevinst, bør unngås. Et minimumskrav før store omstillinger iverksettes er at regjering og Storting sørger for tilstrekkelige utredninger før de iverksetter betydelige endringer. Det er forståelig at regjeringen ønsker å slå sammen enheter når det skal opprettes ytterligere en sentral helseenhet. Opprettelsen av det nye direktoratet kan innebære at kostnader kan kuttes i andre deler av helsetjenesten, men det er ingen sammenheng med nemndene. Direktoratets oppgaver og mandat må defineres grundig for å unngå dobbeltarbeid med kommuner og regionale helseforetak. Veksten i Helsedirektoratet, Folkehelseinstituttet, Kunnskapssenteret, bør vurderes for  bedre fordeling av oppgaver og for å redusere antallet ansatte.

I helsedirektoratet innlemmes Statens autorisasjonskontor for helsepersonell og Statens strålevern og forvaltningsoppgaver i Kunnskapssenteret. I Folkehelseinstituttet skal Statens institutt for rusmiddelforskning (SIRUS), Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten og Sekretariatet for Vitenskapskomiteen for mattrygghet, innlemmes.

Regjeringens mål er at den nye organiseringen vil rendyrke Helsedirektoratets rolle som fag- og myndighetsorgan og Folkehelseinstituttet sin rolle som kunnskapsleverandør. Helsedirektoratet får også et mer helhetlig ansvar for nasjonal beredskap. Folkehelseinstituttet får et utvidet samfunnsoppdrag som omfatter kunnskapsproduksjon for hele helsetjenesten, ikke bare innen folkehelse som er hovedområdet til instituttet i dag.

Tilsynelatende legges det opp til sammenslåingen uten å gjøre noe med hovedproblemet som er veksten i stillinger.En sammenslåing vil øke mulighetene for ledelsen av Helsedirektoratet og Folkehelseinstituttet til å redusere og rasjonalisere både oppgaver og personer, men det kommer ikke av seg selv. Det er antagelig avgjørende at det gis forpliktende politiske vedtak. Det er i seg selv større utfordringer i offentlig sektor med organisasjonsutvikling, som innebærer reduksjon av ansatte og ikke vekst. Verktøyet nedbemanning benyttes normalt ikke i denne sektoren.

Regjeringen bør våge å rette fokuset mot der problemet og mulighetene ligger til reduksjon. Opprettelsen av et nytt direktorat bør medføre reduksjon i andre deler av helseforvaltningen. Det å slå sammen og flytte nemnder har minimal effekt i dette perspektivet og det er også vanskelig å se hvilke interesser det tjener.

Den nye organiseringen trer i kraft 1. januar 2016.

Stortingsmelding om primærhelsetjenesten – noen betraktninger

IMG_1378

Regjeringen la frem en plan for helsetjenestene i kommunene 7. mai 2015:  Fremtidens primærhelsetjeneste – nærhet og helhet, meld. St. 26 (2014-2015).

Stortingsmeldingen er et dokument med forslag til hvordan noen definerte politiske mål for primærhelsetjenesten skal følges opp – og et grunnlag for diskusjon i Stortinget.

Stortinget kan vedta hvordan planen skal følges opp. Hovedbudskapet i meldingen er:

– Tjenestetilbudet må ledes og koordineres på en bedre måte. Det er mange kommunale helse- og omsorgstjenester som er gode hver for seg. Men tjenestene er for oppstykket og helheten mangler. Kompetansen i kommunene må styrkes.

Målet med stortingsmeldingen er å lage en helhetlig helse- og omsorgstjeneste i kommunen. Det er nevnt tre tydelige faktorer som er viktige for å nå målet: Økt kompetanse, bedre ledelse og teamorganisering. Det er viktige kriterier for å få en bedre primærhelsetjeneste og det følges opp med noen konkrete forslag som kan gjennomføres som tilsiktet.

Helsetjenesten er organisert i to nivåer: statlige spesialisthelsetjenester, som styres fra helsedepartementet og de regionale helseforetakene, og kommunehelsetjenesten. Kommunene har ansvaret for å «sørge for» helsetjenester i henhold til helse- og omsorgstjenesteloven. De regionale helseforetakene skal «sørge for» sykehustjenester og andre spesialisthelsetjenester. I denne meldingen behandles helsetjenesten i kommunene. Den henger likevel uløselig sammen med utviklingen av spesialisthelsetjenesten, som må tas med i vurderingene. Det er forutsatt i meldingen ved følgende formuleringer:

«En gjennomgang av den kommunale helse- og omsorgstjenesten er viktig for arbeidet med den nasjonale helse- og sykehusplanen. De kommunale helse- og omsorgstjenestene er grunnmuren i helse- og omsorgstjenesten. Disse tjenestenes kvalitet og yteevne er avgjørende for hvilken sykehusstruktur vi kan ha, og for det fremtidige kapasitetsbehovet i spesialisthelsetjenesten.»

Hvordan sykehusene er organisert får også stor betydning for behovene til befolkningen i kommunehelsetjenesten. Et hovedspørsmål kunne vært: hvilke behov befolkningen har som i dag ikke dekkes godt nok av helsetjenesten?

Denne meldingen skiller seg fra tidligere Stortingsmeldinger om kommunehelsetjenesten ved at behovet for legetjenester, allmennlegetjenester og andre legetjenester, i liten grad er omtalt. Fastlegeordningen og koordinatorrollen som fastlegene har, i kommunehelsetjenesten og overfor spesialisthelsetjenesten, er nærmest glemt i meldingen. Noe av det som står om fastlegene, er det samme «politiske» budskapet som i fastlegeforskriftarbeidet som ble presentert i 2012, under forrige regjering, og som møtte sterk motbør.

Den forrige stortingsmeldingen, dersom vi ser bort fra samhandlingsreformen, var i 1996, St. meld. nr. 23 (1996-97) Trygghet og ansvarlighet – Om legetjenesten i kommunene og fastlegeordningen. I denne meldingen var hovedfokuset at legetjenesten i kommunene må bli mer tilgjengelig for befolkningen og at legetjenester er avgjørende for at helsetjenesten i kommunene skal fungere. Denne meldingen ble fulgt opp med forslag om en fastlegeordningen.

Forut for denne meldingen var det flere meldinger som drøftet primærhelsetjenesten. St.meld. nr. 85 (1970 – 71) Om helsetjenesten utenfor sykehus, OU 1979: 28 Helse- og sosialtjenesten i lokalsamfunnet. Oppgave 4og ansvarsfordeling. Finansieringsordning, og NOU 1979: 10 Helsepolitikken. Disse NOU-ene førte til Ot. prp. 36 (1980 – 81) Om lov om helsetjenestene i kommunene, og senere Ot.prp. nr. 66 (1981 – 82) Om lov om helsetjenesten og sosialtjenesten i kommunene.

Det var først i 1984 vi fikk en kommunehelsetjenestelov (av 1982). I St. meld. nr. 36 (1989-90) Røynsler med lova om helsetenesta i kommunene, ble erfaringene med loven drøftet. Det var en tydelig svakhet: lang ventetid til legetjenester. Det ble foreslått utprøvning av et listepasientsystem i Norge med leger som driver sine egen praksiser. Det ble en prøveordning i fire kommuner, se Ot.prp. nr. 64 (1990-91), Om lov om forsøk med listepasientsystem i kommunehelsetjenesten. Finansieringsordningene for allmennlegetjenesten ble gjennomgått i NOU 1992: 10 Finansieringsordninger for allmennlege- og fysioterapitjeneste.

Dette er viktige erfaringer å ta med når primærhelsetjenesten skal diskuteres – i tillegg til evalueringer av ordninger, undersøkelser om hvordan tjenesten vurderes av befolkningen og uttalelser fra aktørene i helsetjenesten. Det hjelper lite med store ambisjoner om endring med reformer dersom ikke ønskede virkninger inntrer. Utgangspunktet for all politisk styring må være et opplyst grunnlag om situasjonen i helsetjenesten og hva befolkningen ikke får dekket av behov.

Hva er politikken i meldingen?

I den foreliggende melding gis det redegjørelser for mange av dagens behov i helsetjenesten, men det som dreier seg om konsekvenser av sykehusorganisering og drift, for kommunene og befolkningen, er i liten grad tatt opp. Sykehusorganiseringen og samhandlingsreformen har stor betydning for hvordan kommunehelsetjenesten må organiseres og utvikles.

Samhandlingsreformen ble innført 1. januar 2012 med et bredt spekter av virkemidler. Den medførte at oppgaver, økonomi og pasienter ble «flyttet» fra spesialisthelsetjenesten til kommunehelsetjenesten. Kombinasjonen av økonomiske og rettslige virkemidler gjorde at den virket etter intensjonen. Den fikk også uønskede bivirkninger. Noe som nok en gang bekrefter forskjellene mellom å definere politiske mål – og det å oppnå ønskede endringer og redusere uønskede endringer.

En primærhelsemelding er i dette perspektivet hensiktsmessig for å vurdere om den er i stand til å ivareta de oppgaver den har fått – og hva som må til for å løse nye oppgaver. Befolkningen har etter reformen behov for flere tjenester.

Utviklingen av kommunehelsetjenesten må vurderes i sammenheng med kommunereformen. Større kommuner er bedre i stand til å bygge kompetansemiljøer og til å utvikle helsetjenestetilbudet. Det kan også skje ved samarbeid mellom kommuner om oppgavene. Større kommuner kan og bør ha andre oppgaver.

– Kompetanseheving

Det defineres et behov for å øke kompetansen i kommunale helse- og omsorgstjenesten og vises til rekrutteringsutfordringer. I meldingen informeres det om at stadig mer komplekse helse- og omsorgstjenester skal ytes i kommunene. Dette er et helt sentralt punkt. Men det følges ikke opp når det gjelder legetjenester.

Det er positivt at det defineres behov for psykologer, fysioterapeuter og annen kompetanse og at kommunene pålegges å sørge for slik kompetanse. Dette var noe av kritikken mot samhandlingsreformen. Lovkravene med unntak for legekompetanse, ble den gang gjort profesjonsnøytrale. De tiltak som foreslås for å øke kompetansen i kommunene er enkle å gjennomføre med lovendringer. Men det er ikke tilstrekkelig dersom pasienten skal settes i sentrum.

Det bør vurderes flere tiltak for hvordan kvaliteten i tjenestetilbudet kan styrkes. I dag er det store forskjeller mellom kommunene når det gjelder legevakt og sykehjem mm.

– Utviklingen av helsetjenesten i kommunene

I innledningen pekes det på at kommunehelsetjenesten må vurderes ut fra fremtidige behov:

«En ny kommunestruktur, der kommunene blir større og mer kompetente, vil gjøre kommunene bedre i stand til å levere helse- og omsorgstjenester av høy kvalitet i tråd med dagens og fremtidens behov.» Dette utgangspunktet kunne vært fulgt opp med en bredere analyse av hvilke behov befolkningen vil ha utfra hvordan helsetjenesten er organisert.

En bedre «intern organisering» skal imøtekomme nye behov: «Å møte samhandlingsreformens utfordrings- og målbilde krever endringer også innad i den kommunale helse- og omsorgstjenesten».

Intern organisering, som ledelse og koordinering, er viktig og som Høie påpeker, er det helt avgjørende med kompetente ledere. Ledere som tar ansvaret for kjerneoppgavene og som gjennom ledelse sørger for å utvikle tjenestetilbudet til befolkningen – og å begrense og å bygge ned forvaltningen slik at mest mulig av ressursene brukes i tjenestene.

En kommentar til dette punktet er at kommunene må ta det primære ansvaret for organisering og god ledelse, ev at statlige organer kan bidra med opplæring. Lederes viktigste oppgave er å ha oppmerksomheten rettet mot de tjenester som skal gis og kvaliteten på disse. Lederes fokus og handlefrihet til å utvikle tilbudet til pasientene er helt sentralt. Hvilke oppgaver staten skal ta må også ses i forhold til behovet for å begrense statlige oppgaver og statlig byråkrati slik at mest mulig at helseressursene kan kanaliseres ut til tjenestene.

Det å benytte virkemidler som sørger for tilstrekkelig finansiering og økonomi i helsetjenesten – og ikke til byråkratiet – er en nøkkel til suksess med å styrke tjenestene uten betydelige merkostnader. Det må lønne seg å organisere gode helsevirksomheter. I dag er det synlig for alle hvilke helsetjenester i kommunen det ikke investeres tilstrekkelig i med IKT og medisinsk utstyr. Fastlegepraksiser skiller seg positivt ut, noe som har sammenheng med at ressursene kanaliseres rett til pasienttilbudet. Dette poenget er ikke med i meldingen.

Helsetjenestebehovet til befolkningen

Som nevnt bør innholdet i helsetjenesten vurderes med utgangspunkt i befolkningens behov – i et mer overordnet perspektiv – før organisering og enkeltelementer i kommunen vurderes.

Den varslede sykehusplan må sees i sammenheng med hva som skal dekkes i primærhelsetjenesten. Regjering og Storting må ta ansvaret for helheten og for sammenhengen mellom spesialisthelsetjeneste og kommunehelsetjenester. De signaler som allerede er gitt om sykehusplanen kan tyde på at det kreves større endringer av kommunehelsetjenesten, utover de rammer som settes i meldingen.

Hvordan skal primærhelsetjenesten utvikles når sykehusene sentraliseres, slås sammen og blir mer høyspesialiserte? Det er blitt færre senger og lengre avstander.

Hva er konsekvensene av samhandlingsreformen og omorganiseringen av sykehus – for kommunene og befolkningen?

Det er uomtvistet at det mangler institusjonsplasser og et mer spesialisert institusjonstilbud som ikke er dagens høyspesialiserte sykehus. Konsekvensen av at det er kuttet i sykehussenger i sykehus, for eldre, psykisk syke og for andre som trenger døgnkontinuerlig oppfølgning, kan være behov for «sykehussenger» der befolkningen bor og at det gis et mer spesialisert behandlingstilbud i kommunene.

Med økningen av psykiske lidelser i befolkningen og blant unge er det viktig å styrke behandlerkapasiteten, slik regjeringen foreslår. Det er positivt at psykologtjenester skal tilbys i kommunene, men hva med psykiatertjenester – og andre spesialiserte legetjenester? Bør det innføres «to nivåer» i kommunene?

I pasientens helsetjeneste må utgangspunktet være pasientens behov. Det bør stilles spørsmål om hvilke legespesialiteter det er behov for i kommunene i tillegg til fastlegene som er koordinatorer? Og hvordan tjenestene bør organiseres.
Det kan også reises spørsmål om større kommuner eller kommuner i samarbeid, bør måtte dekke de behov lokalsykehus tidligere har dekket.

– organisering, koordinering og finansiering

I meldingen vises det til behovet for bedre organisering og koordinering. Dette har vært tema siden 1997 med «Pasienten først», NOU 1997:2. Det medførte endringer i lovgivningen fra 2001 og var begrunnelse for både helseforetaksreformen og samhandlingsreformen. Siden 1997 har vi benyttet stadig mer av helsekronene på helseforvaltning og byråkratisering med økede koordineringsbehov i forvaltningen. Det er blitt en økning av antallet enheter som kan legge beslag på kapasitet i helsetjenesten ved krav om rapporter og dokumentasjon, uten at effekten av kravet vurderes.

Det har også lagt beslag på helseressurser og mulighetene for å utvikle tjenestetilbudet i takt med ny medisinsk kompetanse, behov for utstyr, medisinsk teknisk og IKT, og på personell.

Løsningen på koordineringsbehov er ikke å øke forvaltningen. Det er heller ikke å skape flere oppgaver og søyler slik det foreslås i meldingen. En stor utfordring er nettopp denne formen for byråkratistyring, at det legges vekt på å definere nye funksjoner uten vurdering av effekt. Og at målet med finansiering er å ha styringskontroll uten å se hva det betyr av omfordeling av ressurser: fra tjenesten til byråkratiet, fra syke til friske og til investeringer. 

Finansieringssystemet virker ikke etter hensikten når det ikke er rom for investeringer og videreutvikling der behandlingen av pasienter skjer. 

På «behandlingsnivået» er kostnader kuttet år for år, noe som har gått utover mulighetene for administrative stillinger, nytt utstyr mm. Over dette nivået er det større handlingsrom, noe som kan forklare veksten i antallet stillinger i de regionale helseforetak og i sykehusadministrasjoner – og kostnader til ulike typer konsulenttjenester, enten det gjelder omdømmespesialister, SINTEF rapporter om behovet for senger eller store IKT prosjekter.

De økonomiske virkemidlene har stor effekt på mulighetene til å utvikle tjenestene overfor befolkningen i samsvar med de mål som settes i denne meldingen. Derfor kan ikke økonomisk kontroll være eneste målestokk. Om landets velferdstjenester er det skilt på økonomiske ytelser og tjenester. Ytelser etter folketrygdloven gis uavhengig av hvor mange som trenger det og tidspunktet på året. Tjenester styres etter budsjett.

Den mest «effektive delen» av helsetjenesten – og der det har vist seg enklest å oppnå moderniseringer, er der helseressursene følger med pasientene gjennom folketrygdfinansiering. Det gjelder leger, psykologer og fysioterapeuter med avtale.

Folketrygdfinansiering er effektiv fordi det er lite byråkrati og god tilgjengelighet. Helseressurser «forsvinner ikke» på veien til det stedet der pasienten behandles. Det viser seg gjennom hvordan praksisene har oppgradert medisinsk teknisk utstyr og IKT – og er utviklet på andre måter i takt med befolkningens forventninger.

I departementene har det vært arbeidet med å fjerne de be finansieringsordningen siden 2005, med mål om kontroll og utfra ideologi. Konsekvensene av finansieringen er tydelig når for eksempel fastlegepraksiser sammenlignes med andre deler av kommunehelsetjenesten, som legevakt og sykehjem. I mange kommuner er det investert lite for å modernisere tjenestene, noe rapporten om legevaktorganisering i Norge, fra 2012, dokumenterer.

Utfordringen med disse ordningene er at virksomheten kan bli for autonome og at «bestiller-kompetansen» i kommunene og i RHFene har variert. RHFene har verken benyttet eller utnyttet ordningen, men har hatt fokus på å kunne styre ressursene. 

Forklaringen på at fastlegepraksiser har blitt modernisert til tross for kommunens økonomi er at den i stor grad er kostnadsnøytral for kommunene. Det bør vurderes hvordan denne tjenesten bør videreutvikles, for eksempel ved å tilrettelegge for større praksiser med flere helsepersonellgrupper, men uten å svekke det som fungerer godt og etter intensjonen.

Samtidig må det vurderes hvordan kommunene kan ta ansvar for andre helsetjenester, som institusjonsplasser, sykehjem ol.

Det er en risiko dersom tjenesten skal «forvaltes» i enheter med mange andre oppgaver og med muligheter til å benytte ressursene til byråkratisering og til oppgaver som ikke kommer befolkningen til gode.

Med NPM er dette en generell utfordring – og forklaring på at vi innenfor alle tjenesteområder har hatt en større frihet til ressursbruk i forvaltningen enn der tjenesten til befolkningen gis. I motsetning til hvordan det er i næringslivet, legges ikke kostnadene til administrasjon på prisen og muligheter for å selge tjenesten. I stedet kuttes det i nødvendige investeringer i å utvikle tjenesten.

Hva bør være temaene i debatten?

Det at de samme mål settes i 2015 som ble satt i 1997, 2002 og 2012, bør foranledige en bredere analyse av hvordan helseforvaltning og helsetjenesten er utviklet – og hvordan de virkemidler som er benyttet virker på helsetjenesten. Det bør skapes full åpenhet om ressursbruk på helsebyråkrati, også slik at innrapporteringer til OECD blir korrekt (da må RHFer, Hdir mm med).

Når Stortinget nå skal diskutere meldingen bør utgangspunktet være:

  • Hva er dagens situasjon og utfordringer i helsetjenesten og i kommunehelsetjenesten?
  • Hvilken rolle bør kommunehelsetjenesten ha i lys av befolkningens behov for helsetjenester, kommunesammenslåing og hvordan sykehusene er organisert?
    1. Hva er befolkningens udekkede behov for helsetjenester i dag – og om 5 år?
    2. Hvordan påvirker sentralisering av sykehustjenester, kommunehelsetjenester?
  • Hvordan er helseforvaltningen og helsetjenesten utviklet de siste 15 årene?
    1. Hvordan er helsetjenesten og tilgjengeligheten utviklet fra pasientens ståsted?
    2. Hvordan er helsetjenesten utviklet fra helsearbeideres ståsted?
    3. Hvilke muligheter har helsetjenesten for å investere i kjerneoppgaver, slik at tilbudet og tjenesten utvikles med befolkningens behov?
  • Hvilke politiske virkemidler er egnet for å nå de mål som er satt og hvordan vurderes virkemiddelbruken underveis?
    1. Hvordan er dimensjonering av helseressurser mellom helseforvaltning og helsetjeneste?
    2. Hvilke faktorer avgjør om politiske virkemidler virker?
    3. Hvordan evalueres anvendelsen av politiske virkemidler?Hva er HODs rolle – og Stortingets rolle?Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) presenterer deg slik: HOD har det overordnede ansvaret for at befolkningen får gode og likeverdige helse- og omsorgstjenester, uavhengig av blant annet bosted og økonomi. Departementet styrer helse- og omsorgstjenesten gjennom et omfattende lovverk, årlige bevilgninger og ved hjelp av statlige etater, virksomheter og foretak. Stortinget vedtar lover og bevilgninger. Fordelingen av makt mellom regjering og Stortinget er nærmere beskrevet i Grunnloven.

En ny skoleguru: John Hattie? 

Du kan høre Hatties enkle budskap om feil i den norske skole for 4700 per time per person og han taler i store saler. Det viser hvilke verdier som kan ligge i en slik rolle, rollen som guru.  Hattie skinner som en stjerne og prater som en predikant – eller rettere sagt som en dyktig retoriker. Det er lett å bli forført av formidlingsevnen. Men budskapet? Han har enkle løsninger for  skolen. Er det så enkelt?

John Hattie lever av å reise rundt og formidle om skolen. Utgangspunktet er forskningsrapporten «Visible learning». Andre har gjort det samme som John Hattie og «forlatt» akadamia, studentene og forskningen for å nå frem til oss alle med svar på det som oppleves som komplekse og krevende spørsmål. Hvordan forholder vi oss til budskapet? Hva er grunnlaget for det som formidles og hvilke spørsmål kan stilles? 

Hattie når frem med budskapet om betydningen av læreren. Det vet vi fra før. Han tar det ett skritt videre og konkluderer med at bedre og lengre utdanning ikke har betydning. Hva er sammenhengen og grunnlaget? Er det medfødte egenskaper han vektlegger?Selvfølgelig er engasjement og investering i arbeid viktig. Bidrar ikke utdanning og etterutdanning til det? Han legger vekt på kvaliteten på grunnskolen. Men mindre vekt på  kvaliteten på høyere utdanning og videreutdanning.

Hattie hevder at størrelsen på klasser har minimal betydning og at det ikke er fordeler med klasser med flere alderstrinn.  Javel, hva er grunnlaget for denne påstanden? Hvem har han studert? Homogene eller heterogene grupper? Alder? Han uttaler at det ikke er fordeler med å ha flere alderstrinn sammen. Grunnlaget og hvordan vurderes det mot alternativer.

Grunnlaget for påstandene er metastudier med et stort antall elever. Etter hva jeg har forstått er det hovedsakelig elever i videregående skole fra et stort antall land og homogene grupper der skolen har en konkret rolle: å sørge for faglig opplæring. Han har ikke studert grunnskolen som skal være en skole for alle med tilpasset opplæring. Det går selvfølgelig ikke å generalisere fra disse metastudier til grunnskolen med svært mange oppgaver overfor elevene. 

Det er lite logisk at læreren har betydning og ikke klassestørrelsen. I mindre klasser får læreren mer tid til hver enkelt og får større muligheter til å tilpasse opplæringen. Når det gjelder størrelsen på klassen er det så store forskjeller mellom de første årene av grunnskolen og videregående skole at resultatene har liten betydning. 
Hattie har rett i at det er for mye administrasjon og byråkrati. Det vet vi allerede. Det har skjedd en «omfordeling» av ressurser slik at stadig mer brukes over nivået for tjenesten. Vi vet at rapportering og styring legger beslag på for mye av læreres kapasitet og motivasjon. 

Hattie er en glimrende retoriker. Han blir brukt av politikere for å fremme forslag om ytterligere kutt i kostnader der tjenester gis, i skolen. Ved sammenslåinger og større klasser. Enkle løsninger i viktige spørsmål. Med en obligatorisk skole forpliktes samfunnet til å tenke kvalitet og tilrettelegging. I denne vurderingen må reiseavstander og flere forhold med i vurderingen. Politikken bør forankres i kunnskap og ikke i retorikk. Vi kan bli i inspirert, men bør unngå å bli forført av selverklærte guruer. 

Ny bok om helsepolitikk og ledelse

boken

Boken om helsepolitikk og ledelse skal være lett tilgjengelig for alle som har interesse for temaene, med enkle og forholdsvis korte kapitler. De som vil arbeide med ledelse og helsepolitikk, kan få nytte av innføring i systemene, «menyen» av virkemidler for politisk styring  og hva ledelse og god ledelse innebærer.

Boken starter med hvordan Norge styres, staten og velferdsstaten og om hvilke virkemidler som benyttes. Noen kan oppleve denne delen som den tyngste delen- og det er ikke nødvendig å starte fra kapittel 1, selv om grunnlaget for styring og fordeling av makt ligger her. Jeg forsøker å gi nøkterne redegjørelser for systemet, men boken rommer også noen spørsmål og analyser med mål om at den være et bidrag til refleksjon og diskusjon.

Myndighet og ansvar i spesialisthelsetjeneste og kommunehelsetjenesten og folkehelsearbeid også temaer i boken. Helt sentralt er «sørge for» tjenester-ansvaret som Stortinget har lagt på de regionale helseforetakene og kommunene i tillegg til HOD. Hva ligger i dette ansvaret? Hva kan befolkningen forvente av tjenester.

Det redegjøres for forskjellige helsereformer og de ulike årsaker som kan forklare de mange helsereformene. Det har flere forklaringer og det viktige her blir å se om målene oppfylles med de virkemidlene som er valgt.

I tillegg redegjøres det for enkelte grunnleggende krav, som habilitet, offentlig innsyn og åpenhet.  Den siste delen av boken handler om ledelse, strategisk ledelse, omstillinger og arbeidsgiveransvar. Det er også redegjort for  arbeidslivets organisering, forhandlinger og «spilleregler», herunder meklingsinstituttet, noe ledere og politikere bør kjenne til. Siste kapittel er et lynkurs i forhandlinger.

Etter hvert kapittel er det spørsmål og temaer for refleksjon, noe som kan benyttes aktivt på kurs og i undervisning.

Dette er ingen juridisk bok men i og med at helsetjenesten i stor grad er styrt av juridiske virkemidler inngår disse i redegjørelsen for systemene.

Det er en egen del om habilitet, ledelse, arbeidsgiveransvar og styringsrett. Og om hvordan arbeidslivet er organisert med arbeidsgiverforeningen, hovedsammenslutninger og meklingsinstituttet. Boken avsluttes med et «lynkurs» i hva forhandlingsarbeid er og forhandlingsteknikk.

Jeg har i mange år forelest og undervist på lederutdanning og lederutviklingskurs. Boken er skrevet for å benyttes i slike sammenhenger med spørsmål og oppfordring til refleksjon etter hvert kapittel.

Helsepolitikk og ledelse_innholdsfortegnelse_43993.

 

Varslingsplikten når flyvere eller sjåfører ikke oppfyller helsekrav

I Norge er det opplysningsplikt om helseforhold som kan påvirke en flyvers evne til å føre et fly forsvarlig. Slik er det ikke i Tyskland.

Plikten til å varsle påhviler både optikere, leger og psykologer. Leger kan rekvirere legemidler, men dersom en flyver får rekvirert antidepressiva så skal legen sende melding.

En plikt for piloter til legeundersøkelser med jevne mellomrom kan bidra til å hindre at alvorlig sykdom ikke oppdages.

Fastlegeordningen har også betydning i denne sammenhengen. Den tilrettelegger for at fastlegen får god kjennskap til sine pasienter med muligheter for oppfølgning. Dersom en flyver oppsøker en annen lege skal epikrise i utgangspunktet sendes flyverens fastlege. Det er et mål at informasjon samles hos fastlegen som skal være en kontinuitet i oppfølgningen av sine listepasienter.
Det forutsetter at pasienten brukes fastlegen eller andre som informerer fastlegen.

Alle leger, psykologer og optikere skal være oppmerksomme på forhold som kan redusere mulighetene for å føre en motorvogn eller fly forsvarlig. Meldeplikten til offentlige myndigheter inntrer når det er nødvendig for å ivareta forsvarligheten. Dersom det gjelder en flyver skal luftfartstilsynet varsles.

Det er departementet som utdyper hvordan dette skal gjennomføres, i forskrift.

Meldeplikten står i helsepersonelloven § 34:

Lege, psykolog eller optiker som finner at en pasient med førerkort for motorvogn1 eller sertifikat for luftfartøy,2 ikke oppfyller de helsemessige kravene som stilles, skal oppfordre pasienten til å innlevere førerkortet eller sertifikatet. Dersom pasientens helsetilstand antas ikke å være kortvarig, skal helsepersonell som nevnt gi melding til offentlige myndigheter etter nærmere regler fastsatt av departementet i forskrift.

Departementet kan i forskrift gi nærmere bestemmelser til gjennomføring og utfylling av første ledd, og kan gi reglene i første ledd tilsvarende anvendelse i forhold til pasienter som har tjeneste utenfor luftfartøy, dersom tjenesten har betydning for luftfartens sikkerhet.

IMG_7125

Riksmekling – hva er det?

Torsdag 25.9 kl 0645:
Vi sitter på overtid og mekler i Spekterområdet (statseide sykehus). Det er noen år siden sist og da endte det i streik. Landets første lege- og akademikerstreik i sykehusene var i 2007. Det var også streik da Lovisenberg sykehus byttet arbeidsgiverorganisasjon fra Virke til Spekter i 2008. Siden har hvert hoved- og mellomoppgjør blitt avsluttet med enighet mellom partene.

Nå gjenstår det å se om mekleren mener det er mulig å legge frem en skisse til løsning som begge parter kan leve med. Det er intense og spennende timer som krever mye av begge parter- og av riksmekleren. Riksmekling skjer ikke bare på dagtid, men kan gå over flere døgn, i sluttfasen av en mekling eller under en streik dersom partene ønsker det. Vi har arbeidet 24 timer i sammenheng, merkelig nok uten store tretthetstegn. I denne meklingen er det høy aktivitet, i hvert fall for de som har ansvaret for å legge strategier, utrede muligheter internt i egen delegasjon og overfor motparten. Det er deltakelse i diverse møter, med riksmekler alene, med riksmekler med motpart, alene med motpart og i intern møter. Det arbeides i delegasjonen. De som deltar har ulike roller og kan ha ulike interesser, som blir utfordret i løpet av en mekling.

Det som skjer i meklingen er underlagt taushetsplikt. Det er noen fellestrekk i alle meklinger. Mekleren vil forsøke å utfordre begge parter. For å makte å ha en viss kontroll med tematikk og strategi, må det skapes dynamikk i egen delegasjon, og overfor motparten. Det må være bevegelse dersom en mekling skal føre frem. Konflikten kan på forhånd være svært tilspisset. Mekleren vil arbeide for at partene tenker annerledes og tar ansvar for å finne løsninger.

Begge parter må vurdere mulighetsrommet i meklingen i lys av alternativet, nemlig å gjennomføre eller fortsette en streik. Streiken kan avsluttes av regjeringen dersom den setter helse og liv i fare. I såfall overlates det til en nemnd å treffe en avgjørelse. Partene kan også avtale frivillig nemnd. Ved nemndsbehandling prolongeres vanligvis tariffavtalen med en justering av lønn som frontfagene. Virketidspunktet for oppgjøret skyves til etter nemndavgjørelsen med mindre partene har avtalt noe annet.

Partene må kjenne alternativene for vurdering mot det som er mulig å oppnå i mekling.

For den enkelte part vil strategien i mekling vil være å få bevegelse i en riktig retning som ivaretar egne interesser. For å oppnå det må det gis rom for motparten, som må forutberegnes. Det kan også tilrettelegges for arbeid etter meklingen og i neste oppgjør.

Et meklingsresultat må vurderes i et lengre tidsperspektiv, slik forhandlingsforløp vurderes. Et meklingsresultat kan legge grunnlag for etterfølgende forhandlinger, utredninger og arbeid i mellomperioden. Det kan være et godt grunnlag for å legge en «kurs» for utvikling av tariffavtalen.
1984045

Riksmeklere har ulik arbeidsform. Nils Dalseide, ble utnevnt i 2013. Han har vært sorenskriver og dommer i Elverum, men dialekten avslører at han er fra Ål i Hallingdal. En halling med humor og historier, før han blir alvorlig og minner om betydningen av at alle anstrenger seg for å finne løsninger. Han opptrer med respekt for, men samtidig ansvarliggjøring av, partene. For i mekling må partene vise vei og være godt forberedt på hvor en løsning kan finnes.

Riksmekleren vil utfordre partene til å tenke kreativt, til å slippe det som stenger for løsninger for å finne veier rundt. Samtidig vet mekleren at begge parter må få opp forslag og kombinasjoner som kan forsvares «bakover» overfor sine oppdragsgivere. Begge må kunne leve med resultatet. Bruken av arbeidsgrupper underveis er vanlig. Og bruk av ulike samtaleformer.

Dalseide må med jevne mellomrom forklare seg til media og han sier det samme. «Det er lagt en plan som følges og tonen er konstruktiv». Også er det mye han ikke kan svare på, selvfølgelig ikke.

Meklingsinstituttet skal være en katalysator for å finne løsninger, men kan ikke avgjøre meklingen. Partene skal «hjelpes» frem til en løsning. Det er obligatorisk i Norge å mekle før en ev streik eller Lock-out. Meklingsinstituttet fungerer etter hensikten da mer enn halvparten av sakene løses på denne arenaen. Men det er ikke i mekling man oppnår radikale endringer. Det må skje i arbeid overfor motparten.

Resultatet av mekling blir enten en ny tariffavtale eller konflikt. Hvis mekleren legger frem et endelig forslag til løsning av tvisten, skal det overføres til møteboken, helt uavhengig av meklingen.
————————————————————————–
Torsdag 25.9 kl 0915
Tilbake til meklingen mellom Spekter og Akademikerne/Legeforeningen. Vi oppnådde enighet, 24 timer etter at den siste delen av meklingen startet. Riksmekleren ble intervjuet av TV2 og NRK flere ganger underveis i denne siste delen av meklingen, og formidlet at det var gode prosesser og god dialog mellom partene. Bare vi vet hva som skjedde i løpet av natten, men resultatet kan nå gjøres kjent for alle.

I utgangspunktet ble det et greit resultat. Utfordringen blir hvordan meklingsresultatet følges opp i et sykehusmonopol og med nåværende arbeidsgiverpolicy. Riset bak speilet er unntaket fra arbeidsmiljøoven vedrørende arbeidstid. Dette unntaket ble sagt opp i dette tariffoppgjøret da det ble misbrukt av flere sykehus, som OUS. Arbeidsgiver må se unntaket i sammenheng med de vilkårene som er satt. Hvis ikke blir neste hovedoppgjør i 2016 like konfliktfylt.

————–////—————

em>Vi har oppnådd å legge en ny kurs vedrørende legers arbeidstid. Vi har fått nye prosedyrer for hvordan arbeidstiden skal legges i arbeidsplaner, men det viktigste var at unntaket fra arbeidsmiljøloven skal vurderes nøye de neste to årene i lys av praksis i sykehusene. Det er nedsatt en arbeidsgruppe som skal se på hvordan det forvaltes og som skal vurdere arbeidstidsordninger. Arbeidstakersiden kommer til høste erfaring i denne perioden fra sykehusene når det gjelder samarbeid. Vi har fått satt en stopp for omfattende bruk av midlertidige stillinger. Leger skal ha faste stillinger fra de starter spesialiseringsløpet og ordningen innføres senest 1. juli 2015. Trygge arbeidsforhold vil få betydning for alle i sykehus, også for pasientene. Kompetanseutviklingen skal styrkes og det innføres en rett til kurs. Leger er dagarbeidere med vakt og 20 timer skal legges i tiden mellom 7-17, men dagarbeidstiden er utvidet med en time til kl 18. For de som ikke har vakt kan arbeidsgiver pålegge kveldsarbeid 1 gang i måneden til kl 19.

Dersom resultatet skal gjøres gjenstand for votering, skal fristen for avstemningsresultatet føres inn i møteboka. Dersom partene slutter seg til innholdet blir innholdet i møteboka den reviderte tariffavtalen, jf arbeidstvistloven § 24. Der står det:
» (1) I møteboken føres inn tid og sted for meklingsmøtet og meklerens, partenes og partsrepresentantenes navn. Møteboken skal angi de bevis som er gjennomgått og meklingens gang i korthet.
(2) Resultatet av meklingen oppsummeres. Har mekleren lagt frem et endelig forslag til løsning av tvisten, skal forslaget føres inn i møteboken uavhengig av utfallet av meklingen. Eventuell frist etter § 26 første ledd for når et avstemningsresultat skal foreligge, skal gjengis.»

Dersom vi hadde valgt å ikke slutte oss til møteboken hadde det vært streik. Det stort antall akademikere hadde vært i streik kort tid etter og våre oppgaver hadde vært å reise rundt å motivere og begrunne streiken, samtidig som neste uttak planlegges.

Streik er et sterkt virkemiddel som kan benyttes av en arbeidstakerorganisasjon, innenfor en gitt periode, dersom partene ikke blir enige i tariff-forhandlinger. Partene har såkalt «fredsplikt» utenom denne perioden, jf. arbeidstvistloven § 8.

Det stilles krav til prosedyrer og til Riksmekling før streik kan iverksettes, jf §§ 18 og 25. Det er et krav om at arbeidstakerorganisasjonen, ev arbeidsgiver, har sendt såkalt «plassoppsigelse» til motparten og til riksmekleren. Når riksmekleren har fått melding om eller på annen måte er blitt kjent med at forhandlinger ikke er innledet eller er brutt, jf. § 16, skal riksmekleren midlertidig forby partene å iverksette streik eller lockout som kan medføre skade for allmenne interesser, inntil mekling etter dette kapitlet er avsluttet.

Riksmekleren er oppnevnt av Kongen. I tillegg oppnevnes det flere meklere. Meklerne skal mekle i interessetvister mellom en fagforening og en arbeidsgiver eller arbeidsgiverforening i samsvar med bestemmelsene i arbeidstvistloven med mål om å oppnå enighet mellom partene.

– Om plassoppsigelse og fratredelse

Plassoppsigelse skal gis skriftlig. Oppsigelsesfristen er 14 dager hvis ikke annet er fastsatt ved tariffavtale eller annen skriftlig avtale.
Der dette følger av tariffavtale, kan hver av partene gi plassoppsigelse for sine medlemmer til den annen part, kollektiv plassoppsigelse. Riksmekleren skal motta kopi av plassoppsigelsen, redegjørelse for hva tvisten gjelder, opplysninger om ved hvilke bedrifter plassoppsigelse foretas og hvor mange arbeidstakere ved hver bedrift plassoppsigelsen omfatter, opplysninger om når plassoppsigelsesfristen løper ut, opplysninger om hvorvidt forhandlinger mellom partene er åpnet og i tilfelle om de fremdeles pågår eller er avbrutt.
Pågår forhandlinger når melding om plassoppsigelse sendes, skal melding om senere avbrytelse av forhandlingene på samme måte sendes til riksmekleren. Plassfratredelse er melding om det konkrete uttaket i streik. Streik eller lockout kan ikke iverksettes før det er gitt plassoppsigelse og oppsigelsesfristen som følger av denne er utløpt, og ikke i noe tilfelle før fire virkedager har gått fra riksmekleren har mottatt melding om at forhandlinger ikke er innledet eller er brutt eller at plassoppsigelsen er utvidet, jf. §§ 16 og 17.

Meldinger til riksmekleren sendes samtidig i kopi til motparten.

Forbudet om arbeidsstans fra riksmekler må være sendt fra riksmekleren innen utløpet av to virkedager etter at riksmekleren mottok melding om at forhandlinger ikke er innledet eller er brutt eller at plassoppsigelsen er utvidet. Hvis det nedlegges forbud mot streik eller lockout i tvist hvor kommune, fylkeskommune eller sammenslutning av slike er part, kan riksmekleren samtidig bestemme at de frister som følger av tjenestetvistloven § 14 tredje ledd og § 17 første og andre ledd skal gjelde for meklingen.

Når det er nedlagt forbud mot streik eller lockout etter § 19, skal riksmekleren eller mekleren som saken er overdratt til, straks iverksette mekling.

Produktivitetskommisjonen

Produktivitet er grunnlaget for Norges velstand og velferd. Med tilgang til store oljeressurser over flere tiår er det nødvendig med analyser av hvor produktive vi er som samfunn. Hvordan fungerer statlige styringssystemer, byråkratiet, offentlige tjenester, arbeidslivet og næringslivet?

Det ble nedsatt en kommisjon som skulle vurdere vår produktivitet. Den første rapporten foreligger.

Budskapet er at vi lever over evne og produserer for lite i forhold til forbruk.

Produktiviteten er størst der det er konkuranse og at lønnsvekst må henge nøyere sammen med produktivitetsvekst.

Det burde vært mer inngående analyser av kostnader med økt byråkrati med tilgang til betydelige ressurser, hvordan ressursene benyttes og tjenestene overfor befolkningen utvikles, som politi-,helse-, og skoletjenester. Hvordan oppnå en styrking av disse tjenester som bidrag i langsiktig produktivitet?

Kommisjonen hevder at den norske modellen fungerer, trepartssamarbeidet, at konfliktnivået er lavt og omstillingsevnen er stor. Men det vises til at særnorske distriktshensyn og arbeidstidsordninger hindrer effektivitet.

Det er et viktig arbeid som gjøres i kommisjonen og det er nødvendig å se nærmere på hva som kan være viktige bidrag for å øke produktiviten. Arbeidsmarkedet må utvikles og det samme må arbeidsformer. Arbeidstid må være en del av disse vurderingene, men det viktigste må være å få flere i arbeid.

Hvordan ressurser benyttes i den enorme offentlige sektoren og hvordan den tilrettelegger for -snarere enn å legge beslag på produktivitet, blir avgjørende.

I lys av veksten av byråkrati, skandalene som avdekker sløsing, feildisponeringer og ulovligheter innen forvaltning av felleskapets ressurser, bør dette være vurderes separat. Vi trenger andre verktøy for å få kontroll med hvordan skattepengene brukes i systemer med makt og myndighet.

IMG_7076

Når media gjør feil. Dommen mot AN i kirurgsaken

I 2014 hadde Høyesterett to saker til behandling der det ble konkludert med at omtalen av hendelser i helsetjenesten var uriktige og uaktsomme. Det gjaldt ambulansesaken, også kalt Sofienbergparksaken, og kirurgisaken fra Nordland. Dagbladet og avisa Nordland ble av Høyesterett dømt til å betale erstatning.

I avgjørelsene legges det til grunn at beskyldningene var feil og et resultat av at media ikke hadde brukt nok ressurser på undersøkelser. Høyesterett legger vekt på at media må ha en frihet til å dekke viktige samfunnsforhold, men det er grense for hvilke påstander som kan fremsettes mot enkeltpersoner, uten tilstrekkelig forarbeid. Høyesterett setter en tydelig grense for media.

Flere aviser gjorde samme feil i kirurgisaken, men det var bare Avisa Nordland som ble saksøkt. Avisa må ut med flere millioner kroner i saksomkostninger i tillegg til erstatningssummen.

Medias rolle med diskutert i forbindelse med selvmordet til tidligere helseminister Tore Tønne. Mange oppfattet det slik at media nærmest drev han til å avslutte livet en intens jakt og bruk av karakteristikker. Media ønsket å bruke denne alvorlige saken til lærdom. Det må nok repeteres. Det er noen trekk ved mennesker som ikke forandrer seg, jakten på skandaler og på mennesker for utstøtelse, men formen har endret seg. Virkemidlene har også endret seg. Mens det tidligere var kirken som kunne peke på synden og bidra til å rydde den av veien, slik det ble gjort med de såkalte heksene, er det media som kan bidra til å definere dagens synd. Hvordan en sak dekkes kan få stor betydning for virkningene av saken, også politisk.

I etterkant av ambulansesaken satte helseministeren rasisme på dagsorden og det ble brukt mye ressurser på å arbeide med rasisme ved sykehuset. Saken fikk store konsekvenser for de to ambulansearbeiderne. Det var effekten av mediaoppslagene som hadde størst effekt, større enn at tilsynet gransket og reagerte på hendelsen. Det var bare Legeforeningen som oppfordret til å avvente med å konkludere i påvente av granskning.

Kirurgisaken ble sak med ville tilstander ved Nordlandssykehuset der friske organer ble fjernet uten grunn og av inkompetente kirurger. Saken ble skapt av media med store konsekvenser for alle berørte men særlig for de to kirurgene.

Høyesterett går grundig gjennom de faktiske forholdene og sakkyndighetsvurderingene og kan på dette grunnlag konkludere med at påstandene var feil, grove og uaktsomme. Det er heller ingen interesse i å beskytte en slik arbeidsform. Media kan få frem poengene uten å bruke feil fakta. Media kan ta forbehold.

Redaktørforeningen forholder seg ikke til innholdet i dommen, men fortsetter å forsvare seg. En slik forening burde bruke dommen til intern justis og for å heve kvaliteten blant egne medlemmer. Jeg hadde et innlegg i DN som Redaktørforeningen besvarte med at det var sykehuset som hadde noe å lære – ikke media.

Selvfølgelig må sykehus erkjenne og lære av feil, men i denne saken dreier det seg ikke om sykehus men om medias feil. Dommen kan du lese her.

Her er mitt tilsvar som Avisa Nordland trykket:
Feil om dom fra Høyesterett

Advokaten i begge sakene har en kronikk i Aftenposten 8. Februar 2015. Den kan leses her.